В статье автор рассказывает о том, как развиваются бизнес-процессы дивизионов Холдинга «ТАГРАС» с точки зрения повышения уровня их автоматизации и цифровизации. Большое внимание уделяется методологии, которая разрабатывалась внутри Холдинга, и теперь успешно в нем применяется. Материал опубликован по итогам рабочей встречи экспертов по организационному развитию 2025.
Договоримся о терминах
Прежде чем идти в любые изменения, нужно договориться о терминах, чтобы они одинаково понимались всеми участниками процесса.
Для нас цифровая трансформация – это условно три этапа эволюции системы управления предприятием:
- Автоматизация – когда в рамках функциональных подразделений разрозненно реализуется автоматизация отдельных бизнес-процессов.
- Информатизация – комплексный подход к изменениям: от стратегии к бизнес-процессам и IT-архитектуре. Создание информационного контура, когда информация начинает собираться, направляться по маршрутам в транзакционных системах и накапливаться.
- Цифровизация – применение цифровых технологий для обработки и использования накопленных данных.
Пример:
- Автоматизация – Отделы на предприятии работают в разных программах (1С, Excel, МойСклад, 1С), сверяют данные вручную. Связи нет.
- Информатизация – Внедрена единая ERP. Все работают в одной системе по общим правилам. Данные едины. Каждое движение товара фиксируется онлайн, информация течёт по всем модулям и накапливается.
- Цифровизация – Накопленные данные анализирует ИИ: прогнозирует спрос, выбирает лучших поставщиков, автоматически корректирует заказы.
В рамках информатизации мы подготавливаем базис для цифровизации: автоматизируем основные процессы, создаем информационный контур. И дальше у нас появляется фундамент для того, чтобы начинать использовать данные с помощью цифровых технологий.
Рисунок 1 – 4 этапа цифровой трансформации
Зачем оценивать цифровую зрелость
Проводя нашу компанию по трем этапам трансформации, мы регулярно отслеживаем зрелость как отдельных процессов, так и всей цифровой трансформации в целом. Это необходимо по двум причинам.
Во-первых, мы активно занимаемся развитием компетенций владельцев бизнес-процессов, так как оценка объективно отражает эффективность управления процессом со стороны его владельца, выявленные низкие показатели указывают на конкретные зоны, требующие дополнительного обучения и повышения квалификации, а динамика показателей зрелости служит критерием результативности проведённых мероприятий по развитию компетенций.
Во-вторых, существуют требования законодательства, согласно которым в ГИС «Промышленность» формируются цифровые паспорта предприятий промышленного комплекса, в том числе собирают данные об уровне цифровизации предприятий. Например, это Постановление Правительства РФ от 21 декабря 2017 г. № 1604 "О предоставлении субъектами деятельности в сфере промышленности, органами государственной власти и органами местного самоуправления информации для включения в государственную информационную систему промышленности и размещении информации государственной информационной системы промышленности в открытом доступе в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет".
Согласно данного Постановления наши дивизионы 1 раз в полугодие в ГИС «Промышленность» заполняют информацию об уровне цифровой зрелости.
Однако, Методика Минпромторга РФ, в которой содержатся рекомендации по заполнению форм предоставления информации для включения в ГИС «Промышленность» не задает четких критериев оценки по каждому из процессов либо измерений. В ней также отсутствуют инструменты проверки достоверности введенных данных в ГИС «Промышленность», и она не позволяет планировать шаги для развития компании.
Таким образом, методики дают оценку: хорошо/плохо, но при этом не отвечают на вопрос что делать?
Поэтому мы решили создать свой инструмент управления цифровым развитием и сформировать практику внедрения инструментов Индурстрии 4.0 в дивизионах Холдинга.
В отличие от обобщённой анкеты Минпромторга, наша внутренняя методика оценки цифровой зрелости более детализирована. Она учитывает специфику каждого предприятия, тогда как стандартный опросник игнорирует эти особенности, что снижает объективность его результатов.
Нам важно, чтобы наши ответы соответствовали действительности. Это позволит нашим дивизионам оценить свой уровень цифровизации и сравнить показатели с нормативными и средними по отрасли. Кроме того, мы хотим самим понимать первопричины своего уровня, чтобы вкладывать ресурсы в реальное устранение узких мест. Поэтому мы гармонизировали нашу методику оценки с методикой Минпромторга. В рамках проекта по разработке методики был реализован функционал по маппингу – это автоматическое сопоставлению двух способов оценки, - и теперь, когда оценивается цифровая зрелость процессов, происходит автоматическое преобразование данных под требования Минпромторга.
Методика оценки цифровой зрелости процессов
Формируя свою методику оценки цифровой зрелости, мы взяли за основу три группы бизнес-процессов: основные, управленческие и обеспечивающие.
Основные процессы – это процессы, предназначенные для формирования ценности для клиентов и обеспечения доходности компании.
Управленческие процессы – это процессы, предназначенные для управления организацией, основным результатом которых являются планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов.
Обеспечивающие процессы – это процессы, предназначенные для обеспечения ресурсами остальных процессов, основным результатом которых являются ресурсы для всех других видов процессов.
Данные три группы процессов выбраны в соответствии с общепризнанной методологией процессного управления, поскольку их совокупность позволяет охватить все направления деятельности предприятия без дублирования.
По каждой группе бизнес-процессов необходимо было оценить уровень цифровой зрелости. Управленческие и обеспечивающие процессы примерно одинаковые у всех дивизионов. Поэтому в первую очередь мы взяли именно их и попытались сделать стандартный классификатор для всех дивизионов.
Изучив все источники информации, мы получили стандартизированный для дивизионов классификатор. При его создании мы опирались на внутренние бизнес-модели и архитектурный подход, а также учитывали требования федеральных регуляторов.
По каждому из бизнес-процессов мы определили следующие характеристики:
- вес бизнес-процесса;
- индекс цифровой зрелости.
Вес бизнес-процесса показывает его важность для общей оценки цифровой зрелости - чем выше вес, тем значимее процесс и тем приоритетнее его информатизация и цифровизация.
Индекс цифровой зрелости - это расчётный показатель, отражающий фактический уровень применения цифровых технологий в процессе, определяемый на основе шкалы оценки: чем выше индекс, тем выше уровень цифровизации процесса.
Эти две характеристики работают в паре: первая отвечает на вопрос «что важно», вторая - «что уже сделано». Их сочетание позволяет объективно ранжировать процессы, определять точки роста и эффективно распределять ресурсы на трансформацию.
Индекс цифровой зрелости
Как определяется индекс цифровой зрелости? По каждому бизнес-процессу, подпроцессу и функции мы описали четыре уровня зрелости:
Уровень 0 – полное отсутствие автоматизации функции в рамках бизнес-процесса.
Уровень 1 – частичная автоматизация или автоматизация.
Уровень 2 – комплексная информатизация. Процесс работает в рамках комплексной информационной системы: информация в него подается из другого источника автоматически, а не от человека, и уходит в другой источник автоматически.
Уровень 3 – применение технологий Индустрии 4.0.
В рамках данного проекта разработки методики мы зафиксировали стандартный перечень технологий по каждому уровню с описанием. Это нужно было для того, чтобы у владельцев бизнес-процессов было понимание, какие технологии бывают, для чего они используются и как могут работать в рамках того или иного бизнес-процесса.
Рисунок 2 – Подход к формированию шкалы оценки цифровой зрелости
Пример шкалы для процесса охраны труда
По каждой функции, которая есть в стандартном перечне, мы сделали подробное описание того, как она может выглядеть и работать на каждом уровне зрелости. Это была масштабная работа, потому что для каждой функции описание уникальное.
Самое ключевое, что на третьем уровне описано, как для этой функции могут применяться цифровые технологии: роботизация, искусственный интеллект, предиктивная аналитика, цифровой двойник и так далее. Рассмотрим условный пример процесса управления обеспечением промышленной безопасности и охраны труда (ПБиОТ):
- Уровень 0 – отсутствие контроля наличия и использования Средств индивидуальной защиты.
- Уровень 1 – ручной контроль наличия и использования Средств индивидуальной защиты.
- Уровень 2 – мониторинг с помощью камер видеонаблюдения.
- Уровень 3 – применение технологий компьютерного зрения на основе ИИ, которые самостоятельно выявляют отклонения при обучении.
Рисунок 3 – Пример шкалы для процесса ПБиОТ
Пример проводимой оценки по внутренней методике Оценки цифровой зрелости
Мы сформировали перечень всех процессов, уровень зрелости которых хотели измерить. Затем отправили его в дивизионы, предварительно рассказав и объяснив методологию. Получили обратную связь с площадок. Это необходимо было, чтобы посмотреть, насколько понятна и доступна методология для наших дивизионов. Вторым этапом была оценка.
Рассмотрим, как происходит оценка на примере:
- Есть функция, которая на текущий момент находится на определенном уровне зрелости. (Производственное нормирование – 2 уровень)
- Эта функция входит в подпроцесс (Планирование работ и затрат).
- В рамках этого подпроцесса есть ряд и других функций, которые находятся на разных уровнях зрелости. Собрав индексы зрелости всех функций в подпроцессе, мы рассчитываем по формуле общий уровень зрелости подпроцесса (например 53%).
- Этот подпроцесс входит в процесс более высокого уровня (Производственное планирование).
- Собрав оценку по другим подпроцессам этого процесса, мы рассчитываем общий индекс зрелости определенного процесса (например 63%).
Здесь появляется вес процесса (14%) – показатель влияния данного процесса на финансовые и экономические показатели предприятия.
Вес процесса определялся на основе анализа показателей, влияющих на прибыль дивизиона.
По тому же способу далее производится оценка всей группы управленческих процессов. По остальным группам тоже проведена оценка, и в финале получается общий индекс цифровой зрелости по всем трем группам процессов.
Бенчмаркинг и приоритезация
По итогам проведенной оценки формируется матрица результатов. По управленческим и обеспечивающим процессам она сравнительная по дивизионам: мы собираем все оценки дивизионов вместе для проведения бенчмаркинга. Это нужно для обмена опытом и проведения площадок развития - мероприятий, где дивизионы делятся знаниями между собой.
Основные бизнес-процессы между дивизионами не сравниваются, так как они у всех разные.
На чем фокусироваться?
После того, как мы увидели результаты оценки: условно есть красные зоны (низкий уровень), есть зеленые (высокий уровень), надо понять, что с этими данными делать. Куда двигаться дальше?
Здесь вступает вторая часть методики, которая показывает, на чем нужно фокусироваться для дальнейшего развития. Какой бизнес-процесс логичнее всего взять для того, чтобы начать его развивать?
Для этого мы разработали матрицу приоритезации по каждому из трех видов процессов, где по одной оси – вес процесса, по другой – индекс цифровой зрелости.
Ключевой принцип: нельзя заниматься цифровизацией бизнес-процессов, которые находятся на низком уровне цифровой зрелости.
Когда процесс фактически работает вручную, в нем нет данных. Поэтому нам важно, чтобы по процессу были данные, и индекс цифровой зрелости должен быть высоким. Вес процесса также должен быть высоким.
Рисунок 4 – Пример оценки текущего состояния основных процессов дивизиона
От оценки к проектам цифровизации
Случается так, что на определенном этапе мы увидим, что ни один основной процесс пока не готов к реализации цифровых технологий. Что нужно сделать, чтобы они были готовы?
Мы поняли: пока нельзя заниматься цифровизацией. Но при этом спрогнозировали, что будет, когда реализуем этапы информатизации. Этот замер проводился не на старте, а где-то в середине процесса автоматизации бизнес-процессов.
Когда у нас будет выстроен комплексный подход к изменениям «от стратегии к процессам и архитектуре», уровень зрелости этих бизнес-процессов станет достаточным для применения цифровых технологий.
Формирование портфеля проектов
В результате, когда программа внедрения комплексной информационной системы уже была реализована, мы определили эти три процесса, упомянутые ранее, и сформировали перечень потенциальных проектов, которые могут быть реализованы в рамках этих процессов для их цифровизации.
Не факт, что все эти проекты будут реализованы, потому что здесь нужны достаточно серьезные инвестиции. Для того чтобы получить одобрение на реализацию, нужно сделать глубокий анализ, в том числе с точки зрения экономической эффективности.
Но бизнес этот перечень проектов уже готов формировать и формирует с учетом ориентации на оценку цифровой зрелости. Она помогает получить видение и понимание приоритетов.
Защита проектов
Проводится оценка как финансовой, экономической составляющей, так и того, насколько проекты, которые будут реализованы, изменят уровень цифровой зрелости бизнес-процессов. Все это в конечном итоге защищается перед генеральным директором холдинга.
Например, в ноябре у нас пройдут экспертные советы, где каждый дивизион расскажет о том, как он провел оценку, что получил, какие у него планы в дальнейшем. После прохождения экспертизы проекты с учетом их экономической эффективности будут взяты в дальнейшую работу.
Рисунок 5 – Оценка влияния проектов на индекс цифровой зрелости
Сквозная логика методики и резюме
Таким образом, формируется следующая последовательность:
- Оценка текущей цифровой зрелости бизнес-процессов.
- Определение приоритетов на основе матрицы (вес процесса × индекс зрелости).
- Формирование требований от пользователей со стороны бизнеса-заказчика.
- Анализ потенциальных эффектов от будущих проектов.
- Защита перед генеральным директором.
- Реализация утвержденной программы цифровой трансформации.
Рисунок 6 – Сквозная логика применения методики оценки цифровой зрелости
Методика, которая применяется в нашем холдинге для оценки цифровой зрелости бизнес-процессов, помогает не просто констатировать текущее состояние, но и формировать обоснованный портфель проектов цифровизации, приоритезировать инвестиции и двигаться к цифровой трансформации системно и осознанно.
Об опыте объединения холдинга «ТАГРАС» в рамках единой системы управления читайте в статье «Цифровизация начинается со смысла».
Опубликовано по материалам:
https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/otsenka-tsifrovoy-zrelosti-biznes-protsessov-ot-diagnostiki-k-transformatsii/
Август 2026 г.
Скопировано