«Мы - то, что мы строим». Практика управления процессами и рисками от девелопера «СБД»

Владислав Кришталь

Руководитель Службы проектного планирования и контроля ООО «СБД»

К.э.н., доцент, IPMA D

О компании

С 2016 года компания «СБД» выполняет функции технического заказчика и генерального подрядчика в строительстве уникальных зданий и сооружений, а также решает задачи в области предпроектной подготовки, проектирования и ввода в эксплуатацию.

Общая площадь реализованных в «СБД» сооружений превышает 1 млн м2 по всей России и за рубежом. В число крупнейших выполненных проектов входят: штаб-квартира Сбербанка в Москве на Кутузовском проспекте, кинотеатр «Художественный», офисы Сбербанка в Индии, АНОО «Хорошкола», курорты «Манжерок», «МРИЯ» и многое другое.

Рисунок 1 – Функции «СБД»

Как мы внедрили процессное управление

В 2019 году компания достигла того уровня зрелости, когда для эффективного ведения бизнеса ручного управления стало недостаточно. «СБД» не обошли стороной типичные проблемы в сфере строительства: сложности с импортозамещением материалов и оборудования, внесение изменений во время реализации проектов, скорость трансформации. Возникла необходимость упорядочить процессы, чтобы преодолеть болезни роста, с которыми мы столкнулись. Так с 2020 года началось внедрение процессного управления:

• На первом этапе мы смоделировали бизнес-архитектуру компании в Business Studio, определили процессы деятельности и их владельцев, обучили наших сотрудников.
• Далее перевели цифровую модель деятельности в режим промышленной эксплуатации, актуализировали наши бизнес-процессы и загрузили формы документов в Business Studio.
• С 2022 года мы регулярно оптимизируем бизнес-процессы. Для этого были созданы рабочие группы, перед которыми стоят задачи трансформации своих направлений.
• В 2023 году началось формирование базы знаний для фиксации в ней наших типовых решений и лучших практик. Для основных участников процессов мы разработали подробную матрицу RACI.
• Сейчас с помощью привлечения внешних аудиторов ведется работа по оценке рисков, в том числе с точки зрения кибербезопасности. Уже сформирована стратегия управления рисками и составлена модель привязки классификатора рисков и степени их влияния к модели бизнес-процессов.

На данный момент в нашей компании описано более 460 бизнес-процессов, которые разделены на 21 группу по направлениям: «Процессы управления», «Процессы основной деятельности» и «Поддерживающие процессы». Мы моделируем в нотациях IDEF0, CFFC, BPMN до 2-3 уровня декомпозиции.

В итоге нам удалось не только упорядочить бизнес-процессы, но и создать удобный инструмент для адаптации новых сотрудников с помощью базы знаний о работе компании в Business Studio Portal.

Рисунок 2 – Эволюция организационного развития «СБД»

От процессной архитектуры к практике организационного развития

Далее расскажем, как выстроена практика организационного развития в нашей компании, какие ключевые методы и инструменты мы используем для ее реализации.

1. Применение базы знаний

База знаний в «СБД» играет значительную роль для повышения организационной эффективности. Она позволила нам структурировать данные компании, предоставить сотрудникам легкий доступ к инструкциям и материалам, а также сохранить ценные знания, лучшие практики и успешные кейсы.

Мы регулярно актуализируем нашу базу знаний. Сейчас она состоит из 6 разделов:

• Модель бизнес-процессов, включающая базы обособленных подразделений.
• Перечень принципиальных технических решений.
• База удельных показателей стоимости строительства.
• Классификатор и карты рисков с привязкой к модели бизнес-процессов.
• Перечень IT-решений по автоматизации.
• Система целеполагания и мотивации сотрудников.

2. Постановка целей и KPI

Система целеполагания в «СБД» выстраивается по трем уровням, при этом декомпозиция осуществляется сверху вниз. В конце года правление компании ставит стратегические цели на будущий год, не более 4-5 целей. Далее они «опускаются» на уровень ниже и декомпозируются в основные цели проектов строительства и дирекций (около 20-30). И уже после этого формируются локальные и кросс-функциональные задачи подразделений (более 180).

Поставленные цели мы связываем с KPI сотрудников и дорожными картами развития бизнес-процессов. Для каждой цели определен вес, срок и подтверждение (документ, фотофиксация, финансовые поступления и др.). Для контроля выполнения предусмотрены годовой, полугодовой, квартальные и еженедельные чек-апы.

Для нашей основной деятельности была разработана система проектных комитетов. Их задача – с помощью контрольных точек за квартал и год оценить прогресс и предупредить возможные проблемы каждого проекта строительства. Анализ проводится по следующим показателям:

• Производственная программа.
• Финансовые показатели.
• Дебиторская задолженность.
• Ситуация с кадрами.
• Закупки.
• Карта рисков.

Сессии проводятся один раз в квартал и по их результатам собирается общий проектный комитет для решения проблем центрального офиса и каждого проекта строительства.

3. Система постоянного улучшения

Реализована с помощью рабочих групп, которых в настоящий момент выделено 3: «По улучшению проектирования», «По улучшению ценообразования» и «По подготовке исполнительной документации». Все они связаны между собой кросс-диагональными взаимосвязями и перекрестным членством.

Собрания рабочих групп проводятся раз в неделю. Для мотивации выполнения поставленных задач используется технология SCRUM и дорожная карта, утвержденная до конца года. Цели дорожной карты прописаны в KPI всех участников. Итоги деятельности рабочих групп фиксируются в локальных нормативных актах, обязательная часть которых – актуальная схема бизнес-процесса, реализованная в Business Studio.

Председателем проектных комитетов и всех рабочих групп выступает исполнительный директор «СБД».

Рисунок 3 – Рабочие группы по трансформации бизнес-процессов

4. Применение бизнес-архитектуры при автоматизации бизнес-процессов

Нашей компании важна цифровизация сервисов и автоматизация бизнес-процессов, т.к. с их помощью удается увеличить скорость производства, исключить человеческий фактор и оптимизировать кросс-функциональные взаимодействия, а как результат – повысить экономические выгоды.

В 2022 году мы утвердили дорожную карту на 3 года, которая включала задачи по внедрению 11 новых для нас инструментов. Из них на данный момент реализованы 7 и еще 2 находятся в стадии завершения. От 2 задач было решено отказаться, т.к. по оценкам финансовые затраты на внедрение превышали ожидаемый эффект.

Рисунок 4 – Дорожная карта «СБД» по внедрению IT-решений

При внедрении инструментов мы пользуемся следующим алгоритмом:

1. Формируем бизнес-требования и проводим оценку необходимости последствий.
2. Разрабатываем технические задания и анализируем возможности рынка.
3. Разрабатываем прототип и его пилотирование.
4. В случае позитивного результата – переводим в опытно-промышленную эксплуатацию.
5. Запускаем массовое внедрение.

5. Система управления рисками

В 2024 году внешние аудиторы провели работу по оценке системы управления рисками. Они проанализировали нашу модель бизнес-процессов, перечень возможных негативных последствий (финансовых, экологических, репутационных и т.д.), каталог угроз кибербезобасности и связали всё это в единую матрицу. На основании этой системы и выведенных численных метрик владельцы бизнес-процессов оценили уровень угроз. Исходя из полученных данных, мы можем прогнозировать наиболее вероятные риски для конкретного проекта и для компании в целом.

Сотрудники каждого проекта строительства также формируют и регулярно актуализируют личные карты рисков, а позже представляют их на проектных комитетах. В картах содержится информация о самих рисках, их причинах, мерах по устранению, а также оценка последствий, в том числе для всей компании.

Это то направление развития компании, где формирование методологии еще продолжается. Мы понимаем, что риски будут всегда, поэтому нам важно держать их под контролем и минимизировать.

В процессе внедрения практики организационного развития компания «СБД» реализовала ряд знаковых проектов, направленных на повышение операционной эффективности и преодоление типичных для нашей сферы проблем. Ниже мы подробно расскажем о наиболее значимых кейсах трансформации бизнес-процессов.

Кейс 1. Трансформация закупок

Изначально каждый этап процесса закупок содержал целый перечень проблем, таких как отсутствие полных исходных данных, детализированного графика и типовых форм документов, некорректные технические задания, излишнее количество согласующих, длительные сроки, некорректное заключение договоров и т.д.

Рисунок 5 – Основные проблемы процесса закупок

Мы поставили задачу упростить процесс закупок, ускорить его и сохранить качество. Для этого ввели еженедельные собрания рабочей группы во главе с Исполнительным директором, представителями отделов Закупок, Ценообразования, IT-специалистов и других. Таким составом разбирался каждый элемент в поисках способов решения проблем.

Кроме того, мы проанализировали все закупки в «СБД» за 3 месяца и установили, что около 80% укладываются в 21 день. Поэтому было решено работать адресно с теми 20% закупок, сроки которых оказались выше. Было необходимо выявить причины отклонений и отработать их, чтобы в дальнейшем они не повторялись.

Рисунок 6 – Достигнутые результаты кейса 1

Каких результатов удалось достичь:

1. Мы упростили порядок согласования и формы документов, а также оптимизировали работу подразделений, исключив ситуации, когда за один элемент отвечает несколько отделов.
2. По данным 1С наблюдается устойчивый тренд сокращения сроков закупок. Это связано прежде всего с:
   • Недопущением загрузки «пустых» заявок без проработанных исходных данных.
   • Исключением дублирования при согласовании.
3. Время на проведение процедуры закупки (от момента инициации до исполнения заявки) сократилось в среднем на 27 дней.
4. Новый состав закупочной комиссии при работе с новыми формами протоколов выполняет свои задачи в среднем на 15,5% быстрее. Что важно - вопросы перестали отправляться на повторное рассмотрение.
5. Изучение рынка, поиск и внедрение оптимальных по стоимости и функционалу технических решений, формирование объективных исходных данных помогли сохранить качество закупок.

Рисунок 7 – Статистика закупок после изменений

Кейс 2. Чек-листы принципиальных решений

Основная проблема, с которой «СБД» борется до сих пор, касается разработки проектных решений. Отсутствие четкого детального технического задания и постоянные изменения в процессе строительства приводят к увеличению сроков и удорожанию проекта, а следовательно, к уменьшению рентабельности.

Сначала мы пытались решить проблему ведением журнала изменений, но это не дало ожидаемых результатов.

Рисунок 8 – Чек-листы принятия принципиальных решений

Выходом стала разработка чек-листа принципиальных решений. Он сформирован с разной степенью детализации для таких стадий проекта, как «Предконцепция», «Концепция», «Разработка проектной документации», «Разработка рабочей документации». К нему также добавили матрицу ответственности для основных участников проекта с кратким описанием последствий каждого этапа: что может произойти, если его не заполнить.

Полученный документ учитывает последовательность принимаемых действий и последствия непринятия ключевых решений, а также позволяет определить целевые показатели объекта и основу бюджета.

Следующей итерацией мы дополнили чек-листы матрицей причинно-следственных связей. Здесь настроена связь с федеральной нормативной базой и принципиальными решениями статьи бюджета.

Заполненные чек-листы с привязкой к конкретным объектам (оборудованию или материалу) позволяют управлению закупок формировать и инициировать проведение квалификационных отборов производителей. Методика позволит функциональному заказчику конкретнее формировать бизнес-требования с учетом всего спектра производителей оборудования и материалов, имеющихся на рынке.

Сейчас мы тестируем чек-листы на проекте «Манжерок». Первые итоги «СБД» смогут подвести летом 2025 года. Ожидается, что в результате удастся сократить общий срок проектирования в 2 раза.

Кейс 3. Единая форма бюджета

Увеличение сметы в процессе реализации проекта – одна из главных проблем в сфере строительства. Нам требовалось повысить точность бюджетирования и иметь возможность в короткий срок проводить расчеты требований заказчика.

Для этого рабочая группа по ценообразованию проанализировала реализованные проекты и их формы бюджета. Это помогло нам наглядно увидеть разницу по позициям. На основе анализа мы создали единую форму реестра требований для расчета бюджета (с разной степенью детализации для различных стадий проекта). Решение было успешно протестировано сметчиками и проектировщиками «СБД» на наших новых проектах строительства.

В единую форму бюджета мы внесли технические характеристики (виды и объемы работ), провели расчет удельных показателей стоимости по выбранным аналогам, разработали методику формирования начальной максимальной цены. Благодаря этому мы формируем обоснованную смету, которая позволяет функциональному заказчику адресно управлять параметрами строительства и понимать, как какой-либо элемент влияет на сроки и стоимость проекта.

Использование единой формы бюджета в цифрах:

• За год нововведение протестировано на 5 новых крупных проектах.
• Проведено более 50 вариаций полного расчета бюджета.
• Количество сметчиков в компании сокращено с 10 до 2 человек, благодаря этому экономия в абсолютных цифрах составила 33,6 млн руб.
• Более точные метрики по аналитике операций позволили обосновать и добиться от заказчика увеличения вознаграждения с 3,5 до 8% от стоимости контракта, а также получить дополнительную компенсацию расходов по ряду политически важных небольших объектов.
• Компания получила заказ на 11 новых проектов.

Кейс 4. Противоречия в документах

Все проекты строительства сопровождаются большим количеством документации. Проблема, с которой столкнулись в «СБД» – противоречие внутренних документов, выпускаемых разными подразделениями, и их несоответствие описанным бизнес-процессам.

В качестве решения мы поставили требование, чтобы каждый новый локальный нормативный акт содержал подробную актуальную схему бизнес-процесса. Это правило «прижилось» не сразу, внедрение заняло больше года.

Дополнительным плюсом этого метода оказалось то, что сотрудники стали больше вовлечены в изучение бизнес-процессов компании. Также документы начали утверждать не только владелец процесса, но и генеральный директор «СБД». Это повысило легитимность документации в глазах всех сотрудников.

Внедрение данного решения помогло нам:

• Регулярно актуализировать карты бизнес-процессов.
• Вовремя выявлять проблемные зоны кросс-функционального взаимодействия и ликвидировать их.
• Утвердить схемы бизнес-процессов генеральным директором компании.
• Вовлечь сотрудников в процесс оптимизации бизнес-процессов.

Таблица 1 – Статистика актуализации бизнес-процессов «СБД»

Дальнейшие планы в области организационного развития

• Максимально быстрой и точной обработки запросов заказчика.
• Формирования подробной базы знаний различных объектов. Это даст возможность внедрить классификаторы для ценообразования и проектных решений.
• Реализации бесшовной системы интеграции внедряемых в настоящий момент IT-сервисов по автоматизации строительного контроля, внедрения технического документооборота, реализации личного кабинета подрядчика и других решений по цифровизации и автоматизации.

Опубликовано по материалам:
https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/praktika-upravleniya-protsessami-i-riskami-ot-developera-sbd/

Кейс подготовлен при участии компании Lozovitskiy.ru.

Март 2025 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Использование таймеров при моделировании в нотации BPMN

Формирование реестра процессов на основе принципа разделения по функциональным колодцам. Ожидания vs реальность

Комплексный подход к организационному развитию в проектно-ориентированной компании

От внедрения процессного подхода к организационному развитию