В статье представлена история организационной трансформации Автохолдинга «Максимум» — официального автодилера, который специализируется на B2С продажах в Санкт-Петербурге. Запрос на внедрение практики оргразвития появился в 2018 году, когда собственник принял решение о масштабировании бизнеса. Вы узнаете, как компания преодолела ограничения и адаптировалась к внешним изменениям, какие инструменты помогли обеспечить устойчивый рост и почему открытость играет ключевую роль в корпоративном управлении.
История автохолдинга и начало организационной трансформации
Автохолдинг «Максимум» — официальный автодилер, который ведет свой бизнес по трем направлениям: продажа новых автомобилей, автомобилей с пробегом и сервисное обслуживание. История компании началась в 2003 году с сети автомоек в Санкт-Петербурге. Сейчас наша база включает 600 тыс. клиентов и 110 тыс. реализованных товаров.
В компании работает более 1300 сотрудников – эта цифра важна для нас, потому что мы масштабируем свой бизнес.
В «Максимум» представлен 21 бренд, среди которых есть автомобили из Китая. Они появились у нас в 2022 году после того, как многие привычные всем производители ушли с российского авторынка. Мы быстро подстроились под изменение внешней среды, потому что гибкость важна в нашей сфере.
Рисунок 1 – Путь организационной трансформации
Ключевой вехой в развитии компании стал 2018 год, когда собственник решил масштабировать бизнес. Так начался наш путь организационной трансформации, появилась первая стратегия и структура компании, рассчитанная на рост масштабов бизнеса.
Собственник стал привлекать в компанию профессиональных менеджеров из других организаций, чтобы их опыт помог нам выйти на новый уровень. Благодаря этому последующие несколько лет наша команда неоднократно менялась. В этот период мы централизовали бэк-офис, развили внутреннюю аналитику, внедрили сервисный подход и матрицу полномочий, которой пользуемся и сейчас при решении спорных ситуаций.
В 2020 году мы начали развивать процессный подход: создали карту целей, внедрили стратегический цикл, который стал отдельным процессом и продолжает функционировать, создали ступенчатую систему контроллинга и запустили масштабный проект по цифровой трансформации.
Факторы успеха организационной трансформации
Наш путь организационной трансформации основан на 3 ключевых факторах успеха:
- Лидерство.
- Ценность внутреннего и внешнего клиента.
- Автоматизация.
- Отдельную аккредитованную IT-компанию с большим штатом программистов и собственными разработками.
- Разработки наших поставщиков.
- Дата-центр и отдельные проекты для валидации и обмена данными, чтобы поддерживать их корректность.
Наша цель – становиться лучше. Для этого мы сравниваем наши результаты с конкурентами: обмениваемся с ними финансовыми и HR-показателями, лучшими практиками. Делаем это открыто.
Клиентоориентированность – важная составляющая для любого бизнеса. Но ценность внутреннего клиента реализована не в каждой компании. Все процессы в «Максимум» построены на принципе сервисного подхода, поэтому у наших сотрудников хорошие взаимоотношения. Все вопросы решаются быстро, т.к. в компании низкий уровень бюрократии.
В «Максимум» широкий IT-ландшафт, который включает:
Рисунок 2 – IT-ландшафт автохолдинга «Максимум»
Ключевые вызовы последних лет
Пандемия COVID-19 сильно повлияла на автобизнес. Мы столкнулись с ограничениями, т.к. в Санкт-Петербурге обязали закрыть все точки продаж.
Мы нашли выход благодаря тому, что:
- В то время уже тестировал и онлайн-продажи.
- У нас были локации в Ленинградской области, где точки продаж были открыты.
Автохолдинг за 4 дня перевел свой бизнес на локации, которые остались открытыми. Так мы справились с COVID-ограничениями.
В 2022 году были наложены санкции, и привычные автомобильные бренды ушли с российского рынка. Мы быстро адаптировались и сформировали портфель брендов, которые сейчас приносят результат. Эта ситуация повысила нашу гибкость.
В период «турбулентности» нам приходилось сокращать персонал и упрощать процессы, но мы сохранили основу системы, чтобы при благоприятных условиях быстро восстановить рост. С тех пор наш символ — птица Феникс, который, как и «Максимум», возродился из пепла и полетел высоко.
В 2024 году у нас стартовал глобальный проект по пересмотру системы продаж. Он затрагивает всю компанию: систему контроллинга, технологию продаж, систему подбора и подготовки персонала, систему автоматизации. Мы сохраняем все, что наработали в этой системе, а также работаем над HR-брендом.
Как устроено корпоративное управление в «Максимум»
Наша структура корпоративного управления состоит из 4 уровней:
- Верхний уровень.
- Функциональные решения.
- Контроль и поддержка стратегии.
- Проектно-процессный комитет, на котором мы анализируем не только статус выполнения стратегических проектов, но и работоспособность процессов.
- Комитет по текучести персонала. На рынке сейчас наблюдается дефицит кадров. Мы ценим всех наших сотрудников и стараемся любыми способами помочь руководителям справиться с текучестью.
- Структура владельцев направлений. Это роль, предназначенная для управления развитием направлений, которые представлены во всех наших локациях. Например, для обеспечения в каждой локации одинакового уровня сервиса у нас есть владелец направления «Сервис».
- Операционное управление выполнением стратегии.
Отвечает за формирование стратегии. Этим занимается председатель совета директоров и генеральный директор. На основе анализа конкурентной среды и результатов прошлого года мы формируем Mission Action Plan и стратегию развития.
За них отвечает совет директоров по организационной трансформации, в который входят директоры всех функций и всех наших локаций. Благодаря формированию стратегических проектов, пересмотру структуры компании и выявлению оптимальных путей для достижения целей они формируют функциональные стратегии и передают их в свои подразделения.
Для этого используем три инструмента:
Это регулярные собрания управляющей компании, на которых директора различных подразделений координируют свою работу, обсуждают соответствие поставленным целям и открыто выражают замечания по работе других функций.
В «Максимум» особое внимание уделяется открытости, что делает нашу систему корпоративного управления эффективной. Каждый сотрудник имеет возможность напрямую обратиться к генеральному директору, если сталкивается с проблемами в работе. Вся обратная связь передается конструктивно, а главное — приводит к улучшениям.
Наша структура корпоративного управления не статична. Каждый год мы пересматриваем ключевые подсистемы. Например, в прошлом году появился комитет по текучести, а в следующем могут возникнуть новые инициативы в зависимости от потребностей компании.
Инструментарий организационной трансформации
Мы хотим поделиться инструментами компании, которые проверены на практике и приносят результаты.
- Система стратегических сессий.
- Передача стратегии через образы.
- Карта целей.
- Наша фишка – закрепление проектов, реализованных в прошлые годы. Это помогает не терять фокус с внедренных проектов, пока они не станут привычными для сотрудников.
- Контроль с помощью проектно-процессного комитета с соблюдением тайминга. Мы даем возможность руководителю и заказчику проекта обозначить проблемы и сразу же их решить. Все фиксируется в протоколах, например в Яндекс.Трекере. Сотрудники приходят на комитет подготовленные, а уходят с конкретным планом действий. При этом мы тратим минимум времени, и к концу финансового года у нас нет сюрпризов.
- Дополнение процессной модели происходит постепенно. Сначала мы формируем цель, создаем устав проекта, формализуем процесс. И дополняем модель, только когда процесс уже настроен и протестирован.
- Дерево процессов.
- Управляющие и обеспечивающие процессы бэк-офиса. Декомпозируются по функциям.
- Деятельность Front-line подразделений. Этот блок делится на дилерский бизнес и автомобили с пробегом. Декомпозируются сначала по направлениям, а далее по жизненному циклу.
- Syndag — синергетическая организационная диагностика.
- Выбрать сотрудников, которые готовы говорить открыто. Эта культура должна быть привита в компании.
- Грамотная фасилитация, иначе могут возникнуть конфликтные ситуации. Не рекомендуем использовать эту методику без наличия фасилитатора.
- Система триггеров.
Как только начинается стратегический цикл, мы формируем видение компании на следующий год. Далее проводим встречи, к которым привлекаем большую группу руководителей, совместно генерируем идеи и обсуждаем проекты.
Такие сессии позволяют нам донести стратегию до лидеров компании и снизить барьеры в ее реализации.
Чтобы успешно донести стратегию компании до всех руководителей, мы задействуем эмоции, образы и символы – они хорошо запоминаются.
Два раз в год «Максимум» проводит выездное мероприятие «Лига лидеров», где собирается более 200 руководителей компании. Здесь мы показываем финансовые результаты и рассказываем о дальнейших планах. Большое внимание уделяем деталям, которые используем для визуала, мерча и расклейки.
Символ «Максимум» – Феникс. Его мы используем на корпоративных мероприятиях, чтобы на подсознательном уровне сотрудники понимали: компания — это не только прибыль. Это сложная система, в которой важно развиваться и двигаться вперед. Сотрудники любят нашу компанию — об этом говорят показатели и отзывы.
Раньше мы стремились зафиксировать на карте как можно больше целей, и она была похожа на план эвакуации: множество стрелок, выходов и показателей.
Теперь мы поняли: чем меньше фокусов мы задаем менеджменту, тем больше шанс достигнуть цели. Мы стали фиксировать на карте только основные задачи, направленные на трансформацию компании.
Как строится карта целей в «Максимум»:
Мы строим верхнеуровневую модель процессов в системе Business Studio. Наша модель состоит из двух блоков:
Глубина декомпозиции составляет 5 уровней. Процессная модель спроектирована так, чтобы все сотрудники понимали ее без дополнительного обучения.
Этот инструмент взят из Методологии Адизеса и подходит организациям, которые готовы открыто говорить о своих проблемах. Его цель – выявить проблемы, которые мешают развитию компании. Методику автохолдинг использует уже 8 лет.
Раз в год мы выбираем самых ответственных, смелых и конструктивных сотрудников всех типовых должностей компании и на 2 дня собираемся в неформальной обстановке за пределами офиса. Каждый сотрудник помогает выявить ключевые проблемы компании, и мы, в процессе обсуждения, ищем способы их решения.
Ключевые факторы успеха Syndag:
Мы следим за тем, насколько эффективно решаются выявленные с помощью Syndag проблемы. На диаграмме видно, что методика результативна. Например, проблемы, связанные с HR, были устранены полностью.
Рисунок 3 – Результаты использования методики Syndag
Инструмент помогает нам всего за два дня получить достоверную информацию без проведения дополнительных опросов.
В нашей модели описано около 600 бизнес-процессов. Для оценки их результативности мы разработали систему триггеров — таблицу с 5 контрольными точками. Их определяют владельцы процессов и руководители функций. Если более 80% показателей соблюдается в течение года, процесс считается эффективным.
Проверка проводится раз в квартал. Если процесс находится в «жёлтой зоне», мы включаем его в план аудитов на следующий финансовый год.
Рисунок 4 – Система триггеров
Система триггеров позволяет генеральному директору понять, как работает система в операционном контуре, а также помогает снизить вероятность деградации процессов.
Уникальные практики и их эффекты
- Применение Сustomer Journey Map (CJM) в нестандартных функциях.
- Своевременность подбора персонала увеличилась на 8% и достигла планового показателя – 82%.
- В штат подбирается более 100 сотрудников в месяц. Это на 47% больше, чем до применения CJM.
- Треугольник оценки качества процессов.
- Оценка принятия роли владельца процесса.
- Оценка проектирования процесса.
- Оценка внедрения.
- Устойчивый рост достижения стратегических целей. Мы стартовали в 2018 году с 23% выполнения, в 2023 году достигли 48%.
- На 10% увеличилась лояльность сотрудников, а уровень вовлеченности составил 81,7%.
- На 4% увеличился Happy Index – соотношение одновременно лояльных и вовлеченных сотрудников.
Сферу HR и подбор персонала мы рассматриваем как процесс продажи нашей компании соискателям. CJM помогла нам обнаружить такие проблемы, как избыточные цепочки коммуникаций, затянутые собеседования, неудобное взаимодействие.
Устранив эти барьеры, мы оптимизировали процесс и добились роста показателей:
Рисунок 5 – Эффект применения CJM при подборе персонала
Со временем мы поняли, что технология процесса, которую анализируют владельцы, не всегда гарантирует его успешную работу. Многие проблемы связаны с качеством управления, и внутренние аудиты не позволяют их выявить. Например, владелец процесса избегает выполнение своей роли, не погружается в детали процесса и не общается с потребителями. В таком случае внутренний аудит не может сказать, что проблема не в процессе, а в его владельце.
Поэтому мы создали систему, которая помогает руководителям обнаружить «слабые места» в их зонах ответственности. Качество процесса складывается из 3 аспектов:
В каждом направлении есть 7-8 критериев, которые оценивают от 0 до 3 баллов. У каждой оценки своя характеристика. Сложив баллы по всем трем аспектам, можно оценить качество процесса.
Инструмент помог в диалоге с владельцами процессов и исключил спорные ситуации: теперь наглядно видны причины проблем и способы их решения. Все данные по качеству мы фиксируем в единый дашборд – это удобно нашим сотрудникам.
Эффекты от внедрения инструмента:
Рисунок 6 – Эффект применения Треугольника оценки качества процессов
Дальнейшие планы
У компании «Максимум» большие планы на будущее и на дальнейший рост. Сейчас, в связи со сложной ситуацией на российском авторынке, наша стратегия сменилась на стратегию операционного совершенства. Мы будем работать над производительностью процессов и автоматизацией повседневных операций. Также в наших планах использовать AI-агентов, чтобы развивать роботизацию в компании.
Опубликовано по материалам:
https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/svoy-put/klientotsentrichnyy-podkhod-k-organizatsionnomu-razvitiyu/
Май 2025 г.
Поделиться: