Как заставить современные технологии управления работать в Российских условиях

1

Сегодняшнее многообразие методик управления бизнесом не перестаёт удивлять. С одной стороны, под новым соусом подаются старые принципы (например, BSC, KPI и др.). С другой стороны налицо потребность иметь систему управления соответствующую современным условиям и требованиям современных стандартов.

Пока очень небольшое количество компаний, в стремлении наладить регулярный менеджмент, научились самостоятельно изменять свою деятельность, реагируя на внешние изменения.

Складывается ощущение, что методики и течения живут сами по себе, а компании и их проблемы сами по себе. В выигрыше остаются только консультанты, подхватывая новые продукты к продаже.

Но даже в тех случаях (а их немало), когда консультанты предлагают действительно красивые решения как управлять тем или иным бизнесом, они чаще всего остаются на бумаге. Традиционные объяснения такие:

• Руководство не понимает;
• Руководство не хочет;
• Нет людей, способных это внедрить;
• И множество других.

В них, разумеется, есть доля истины, но не стоит забывать простую вещь — за идеями должен следовать кропотливый и рутинный труд, который не просто переложить на специалистов компаний в силу разных причин (в т. ч. и технических). Что это за рутина? Это — документирование (обновление инструкций, регламентов, положений), обучение, контроль и управление отклонениями, и далее по кругу. О рутине как раз и не стоит забывать. Она разбивает многие самые светлые начинания.

Консультанты этой работой заниматься не хотят, (это трудоемко, им это не интересно, платят за эту работу немного, да и опыта такого у них зачастую нет). Специалисты предприятий довести идеи консультантов до реальных изменений в системе управления не в состоянии (они просто не до конца понимают о чем идет речь, часто воспринимая результат работы консультантов как голую теорию).

А как бы выглядела идеальная технология внедрения изменений?

1. Появилась новая идея (модель) в голове менеджеров — BSC, например;
2. На следующий день вся работа организована по-новому;
3. Менеджер оценивает, что было сделано правильно, а что — не совсем, и вносит необходимые коррективы.

Светлых идей в головах множество. Что работает так, а что — нет, тоже все видят и знают. А вот волшебством организовать работу по-новому, да ещё за один день, владеют не многие.

2

Сталкиваясь с такими ситуациями в своей работе, мы проделывали ту самую рутинную работу не один раз и пришли к выводу, что для снижения её трудоемкости, а, следовательно, времени, и, в конечном итоге, повышения эффективности внедрения изменений необходим инструментарий, который позволял бы донести понятным языком изменения до сотрудников.

Таким образом, связываются задачи развития и изменения в компании с деятельностью конечных исполнителей.

Чтобы эффективно решать эти задачи, инструмент должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Он должен иметь систему визуального моделирования — т. е. позволять в графической форме описывать деятельность предприятия;
2. Регламентные документы должны генерироваться автоматически и не требовать дополнительной доработки;
3. Регламенты должны быть понятны рядовым сотрудникам;
4. Регламенты должны быть конкретизированными и связанными между собой. Например, выдержки из процедур управления, связанные с конкретной должностью, должны попасть в соответствующую должностную инструкцию.

Что это даст? В двух словах — следующее. Идеи сразу превращаются в регламенты. И главное — единая модель превращает работу в скоординированный связанный процесс. Разумеется, это не решает всей проблемы внедрения изменений, но значительно сокращает ту самую рутину.

А что дальше? А дальше как в рекламе — «Надо чаще встречаться». Т. е. здесь уже необходима работа менеджеров компании для анализа того, что работает, а что нет, внесение корректив и генерация новых идей.

Как может измениться работа с консультантами?

Если требуется решить задачу, опыт в решении которой у вас отсутствует, то необходимо:

1. Поставить задачу консультантам;
2. Просить, чтобы описание деятельности было выполнено в понятиях инструмента, с помощью которого потом будут сгенерированы регламенты. Соответственно, сотрудники получат понятные инструкции того, что и как меняется в их работе.

Что мы получим в итоге.

Стандарт управления предприятием. Каждый сотрудник будет представлять как реализуется управление на предприятии — в форме используемых документов и в применяемой технологии внедрения изменений.

3

Инструмент, решающий поставленные выше задачи — система Business Studio.

Ещё раз подчеркнем, что главное назначение системы — работающие изменения на предприятии и актуальные регламентные документы. Исходя из этого, систему нельзя сравнивать в чистом виде с существующими системами моделирования, хотя функция моделирования в неё изначально заложена.

Функциональные особенности, за счет которых система выполняет поставленные задачи:

1. Переход от модели управления к конкретизированным регламентам осуществляется вызовом нужного пункта меню. Регламенты не требуют дальнейшей доработки (Рис. 1)
   Диаграмма
   Скриншот
2. Графическая среда моделирования. Система решает задачу подготовки актуальных регламентов на основе обработки визуальных моделей, удобных в проектировании и анализе (Рис. 2). Среда моделирования — Microsoft Visio 2003, интегрированный в Business Studio
   Скриншот
3. Удобные инструменты распространения информации. Отчеты и регламенты генерируются в формате Microsoft Word и Microsoft Excel, а также в форме html-навигатора (Web-publisher);
4. Решение в рамках одной системы различных задач — поддержка регламентных документов, оргструктур, документации ИСО, требований к информационной системе, различных вариантов управления компанией и др.

4

Опыт 1

Производственное предприятие встало перед выбором путей развития в новой для себя ситуации. Основной потребитель продукции начал отказываться от неё, поэтому были срочно необходимы изменения в системе управления: развитие маркетинга, выстраивание системы планирования от потребностей множества покупателей.

В качестве поддерживающей информационной системы была выбрана система 1С: Предприятие 8.0. В Business Studio стали разрабатываться различные модели управления бизнесом. Характерно что видение этого управления было приблизительным и система заставляла отвечать руководителей на конкретные вопросы, не оставляя их на потом. Время на проработку варианта от идеи до должностных обязанностей чуть заметно отличалось от времени разработки самой идеи. За 2 месяца проектирования системы управления было проработано более 20 вариантов, один из которых явился окончательным.

Опыт 2

Руководители молодой, но уже достаточно опытной компании, занимающейся проектированием и монтажом инженерного оборудования, пришли к выводу что для более успешно развития бизнеса необходимо изменить сложившиеся принципы управления. ВСЕ текущие вопросы должны решаться на местах, иначе никакой эффективности управления и, соответственно, бизнеса нет.

Набор документов и разъяснительные совещания принципиально ситуацию не меняли. Вывод сделали достаточно простой, он в дальнейшем подтвердился. Все изменения должны быть описаны понятным языком для сотрудников. Теперь идеи и изменения всегда представлялись в единообразной форме, в которой сведения об изменениях были понятны и не требовали комментариев и объяснений.

Результатом работы стало переход к решению задач управления эффективностью компании (оптимизация времени выполнения проектных работ, управление финансами и др.).

Февраль 2005 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Единый центр управления банком и база знаний по бизнес-процессам

Внедрение процессного подхода в компании «Фронтсайд»

Как построить «бизнес-машину» или практика применения процессного подхода

Аналитика бизнес-процессов