Группа компаний «Новый Город» – динамично развивающийся девелопер полного цикла, который реализует проекты жилой и коммерческой недвижимости. В условиях постоянных изменений в сфере градостроительства перед застройщиком стоят задачи регулярно повышать свою адаптивность и обеспечивать клиентов инновационными решениями. Быстрый рост компании и выход на новые региональные рынки стали предпосылкой для внедрения практики организационного развития. Авторы статьи поделятся своим опытом внедрения системы управления бизнес-процессами и повышения вовлеченности сотрудников в трансформацию компании.
Ключевые вызовы для компании «Новый город»
ГК «Новый Город» – один из крупнейших застройщиков в Тверском регионе. Основная специализация компании – строительство жилья комфорт- и бизнес-класса, проектирование, архитектура, развитие городских территорий. С 2014 года застройщик реализует проекты в городе Тверь и на сегодняшний день уже освоил новые регионы: Рязань, Владимир и Нижний Новгород. «Новый город» динамично развивается в последние годы и планирует дальнейшее расширение своей географии присутствия.
С увеличением объема строительства и расширением штата сотрудников компания столкнулась с новыми вызовами, мешающими эффективному управлению. Не хватало единой базы знаний и системы согласования документов, претензионная работа была организована неэффективно, и требовалось улучшение системы внутренних коммуникаций.
Рисунок 1 – Этапы трансформации ГК «Новый город»
Внедрение процессного управления
Процессное управление начали внедрять полтора года назад. Сначала мы сосредоточились на обучении высшего руководства ключевым принципам этого подхода и разработке собственного плана действий.
Хорошей практикой на старте стала организация командного обучения по работе с процессами с выездом в кемпинг ключевых сотрудников компании с коучем. Именно после этого у коллег появилось воодушевление и вовлеченность к совместной работе.
Коуч поделился с нами полезной практикой, на основании которой мы сформировали структуру ролей, выделили архитектурный штаб (в него входят представители высшего менеджмента и собственник) и рабочие группы.
Эти орг. единицы обеспечивают жизненный цикл бизнес-процессов компании:
1. Описание и оптимизация бизнес-процесса.
В рабочих группах мы занимаемся описанием бизнес-процессов и часто оптимизируем их на месте, разрабатывая практические пути улучшения и определяя зоны ближайшего развития (ЗБР). Наш подход к оптимизации включает в себя вертикальное и горизонтальное сжатие, использование передовых алгоритмов для повышения эффективности.
После этого формируем регламент для бизнес-процесса и проводим внутреннее обучение, где обсуждаем с участниками их действия и зоны ответственности.
2. Анализ функционирования бизнес-процесса.
Анализ функционирования бизнес-процесса включает проведение аудитов и оценку ключевых показателей эффективности (KPI).
Аудиты помогают выявить несоответствия и узкие места, обеспечивая объективную оценку процесса.
KPI позволяют измерить успех процесса в достижении целей, выявляя тенденции и отклонения.
В результате анализа организация получает данные для разработки стратегий оптимизации и повышения эффективности бизнес-процесса.
3. Автоматизация бизнес-процесса.
На сегодняшний день автоматизируем бизнес-процессы, используя системы: 1С:БИТ Строительство Холдинг, Битрикс24 и др.
4. Анализ зрелости бизнес-процесса.
Оценка зрелости осуществляется с учетом заданных весов для различных критериев. Это позволяет определить, необходимы ли улучшения в бизнес-процессе, такие как оптимизация, автоматизация, пересмотр KPI или др.
Анализ зрелости также дает возможность вернуться к предыдущим этапам для дальнейшего совершенствования.
Рисунок 2 – Жизненный цикл бизнес-процессов
Рисунок 3 – Ландшафт бизнес-процессов
Группа основных процессов компании — это «Создание продукта», «Строительство» и «Продажа». Дополнительно мы выделили процессы «Управление коммерческой недвижимостью» и «Управление многоквартирными домами», потому что наша цель — самостоятельно курировать проекты и дарить людям тот комфорт, который изначально заложен застройщиком.
Вся информация о бизнес-процессах фиксируется для последующей работы с ними и передается сотрудникам с помощью таких инструментов, как:
- Регламентирующие документы, включающие графические модели и описательную часть.
- Должностная карта, построенная на основе отчёта Business Studio. Каждый сотрудник может перейти к своей должности, пройти по кликабельным ссылкам и ознакомиться с процессами, в которых он участвует.
- База знаний, реализованная в Битрикс24.
- Чат-бот, которому сотрудник может написать вопрос и получить с помощью искусственного интеллекта краткий ответ из базы знаний.
- Тестирование сотрудников для проверки знаний.
Проект Внутриком: как решалась проблема внутренних коммуникаций
В период стремительного роста компании в нашем коллективе появились новые сотрудники и даже подразделения (например, наше). Одной из ключевых трудностей стала недостаточная коммуникация между подразделениями и сотрудниками. Зачастую коллеги не до конца понимали, кто и чем занимается. Это приводило к двум крайностям: либо к избытку ненужной информации, либо к нехватке необходимой.
В результате коммуникация нарушалась, а процессы постоянно прерывались из-за отсутствия передачи важной информации, предоставления недостоверных данных и дублирования действий.
1. Эффективное общение.
Мы заметили, что сотрудники часто общаются по электронной почте, даже находясь в соседних кабинетах. Такой способ коммуникации приводил к задержкам в решении важных вопросов, которые могли длиться неделями.
Иногда приходилось буквально приводить сотрудника к коллеге в соседний кабинет, чтобы показать, что личное общение позволяет быстрее договориться.
2. Корпоративный новостной портал.
Мы запустили новостную ленту в Битрикс, в которой публикуем новости компании, рассказываем о наших сотрудниках, спортивных и корпоративных мероприятиях, процессном управлении, планах развития. Благодаря этому мы формируем культуру корпоративного взаимодействия и общения.
3. Служба заботы.
На этапе возникновения нашего подразделения мы донесли коллегам, что они могут делиться с нами сложностями в работе. Для эффективной работы с «болями» сотрудников мы внедрили сервис «Служба заботы», который очень упростил внутреннюю коммуникацию. Основная задача сервиса состоит в том, чтобы коллеги могли анонимно и беспрепятственно сообщить о любых сложностях, с которыми они сталкиваются. В свою очередь наш отдел реагирует на каждый запрос.
Рисунок 4 – Сервис «Служба заботы»
Как внедрялись внутренние аудиты
Первые аудиты, проведенные бизнес-аналитиком, продемонстрировали высшему руководству эффективность этого инструмента. Было выявлено, что регламенты, созданные в кабинетах, могут сильно отличаться от реальности как в лучшую, так и в худшую сторону.
Со стороны владельцев процессов были разные точки зрения: одни благодарили за ценные комментарии, а другие воспринимали «в штыки». Мы всем пытаемся объяснить, что цель внутреннего аудита — не наказать или уличить в чем-то сотрудников, а посмотреть, работает ли система и что можно улучшить.
В дальнейшем мы поняли, что к аудитам необходимо привлекать и других сотрудников компании. В поиске внутренних аудиторов помогла выпущенная нами статья «Как классно быть аудитором». После нее отозвались заинтересованные сотрудники, и для них мы провели обучение.
В Business Studio мы формируем программы внутренних аудитов, их планы и отчёты. По итогам аудитов принимается решение о необходимости изменения логики бизнес-процессов, их автоматизации и корректировке регламентов.
Рисунок 5 – Внедрение системы внутренних аудитов с помощью Business Studio
Далее мы расскажем подробнее о наших проектах по организационному развитию, которые удалось реализовать за последние несколько лет.
Кейс 1. Формирование OKR и ключевых показателей
В 2023 году собственником была поставлена задача по формированию годовых целей по методике OKR. Многие подразделения считали, что хорошо разбираются в этой методике, и самостоятельно установили свои цели. Результат не принес ожидаемого эффекта: это был разрозненный перечень целей различных отделов без привязки к стратегии компании.
К сожалению, в тот момент мы упустили эту ситуацию, так как были заняты другими задачами. Были очевидные ошибки: не организовали обучение для сотрудников, не проводили аналитику, не предоставили необходимые инструменты. Все стремились как можно быстрее выполнить задачу, поставленную собственником, что привело к угасанию идеи.
Сейчас для формирования OKR нами предложен метод «Хосин Канри». Он заключается в том, что ни один объект не может существовать в системе управления сам по себе, всё должно быть взаимосвязано. Собственник ставит глобальные цели компании, например: «Выйти в новые регионы», «Войти в топ-10 застройщиков» и т.д. На основании этих целей строятся стратегии, тактики, и рассчитываются количественные показатели. Сотрудники, зная свои KPI, видят, как они влияют на выполнение целей компании. Эта методика позволяет полностью простроить логику OKR.
Рисунок 6 – Метод Хосин Канри
В настоящее время методология адаптируется под требования компании, инструмент находится в проработке, и мы надеемся в будущем поделиться результатами его внедрения.
Кейс 2. Бросай вызов безответственности: борьба с белыми пятнами в процессах
Одной из наших ключевых задач являлось повышение удовлетворенности собственников в отношении качества и срока устранения претензий.
По итогам анализа вскрылось множество проблем при работе с претензиями от потребителей:
- Не было «единого окна» приема претензий.
- Претензии пересылались сотрудниками по электронной почте, из-за чего происходила потеря информации.
- Претензии регистрировались в Excel-таблицах, что не позволяло проводить их дальнейший анализ.
- В процесс обработки претензий было вовлечено большое количество сотрудников, но при этом не было единого ответственного.
- Акты выполненных работ по устранению претензий хранились в личных папках сотрудников.
Отследить историю той или иной претензии было невозможно, поэтому было принято решение этот процесс оптимизировать:
- Определить «единое окно» для приёма претензий.
- Уйти от ручного управления процессом.
- И, как следствие, повысить удовлетворенность собственников.
Для достижения поставленных целей мы кардинально пересмотрели нашу организационную структуру и создали отдел качества. В его состав вошли руководитель, инженер и три специалиста, каждый из которых отвечает за один из наших крупных жилых комплексов в Твери. Затем мы провели тщательный анализ текущих процессов (as is) и разработали модель будущих процессов (to be), чтобы повысить эффективность и качество нашей работы.
И, что особенно важно, мы автоматизировали учет претензий с помощью Bitrix24. Теперь все претензии регистрируются в системе, и заинтересованные лица могут отслеживать этапы их решения. В систему вносятся все данные, включая записи телефонных разговоров с клиентами, что обеспечивает прозрачность и оперативность в работе с обращениями.
Благодаря внедрению автоматизации уже на этом этапе нам удалось:
- Минимизировать риски потери претензий.
- Получить автоматизированные отчёты по работе с претензиями.
- Получить обратную связь для уточнения качества оказанного сервиса.
- Сохранить историю каждой претензии с приложением документов и записей телефонных звонков.
Экономический эффект за 6 месяцев:
- Операционное время на выполнение процесса сокращено на 30%, что помогло сэкономить более 500 000 рублей.
- Исключён риск потери претензий, что снижает затраты более чем на 15 700 000 рублей. Эта сумма рассчитана по итогам измерения NPS, когда клиентам задается вопрос: «Порекомендуете ли вы застройщика друзьям и родственникам?» За полгода NPS вырос с 68% до 73%, что говорит о большом проценте возврата клиентов.
Рисунок 7 – Экономический эффект внедрения кейса 2
Кейс 3. Системный хаос, усиленный автоматизированным бардаком
Еще до того, как мы пришли в компанию, в качестве учетной системы была выбрана система 1С: БИТ Строительство/Холдинг. Но при ознакомлении с отчетами, нам выдали распечатки из Excel.
Мы поняли, что столкнулись с типичной ситуацией: компания, стремясь к быстрому внедрению, использовала систему без четко определенных целей и задач. В итоге сотрудники вносили в систему различные данные, назначение которых было не до конца понятно. Получили классический автоматизированный бардак, усиленный тем, что основную сложность создавала сама система, т.к. вносимые в нее данные не давали какой-либо результат.
Мы начали объяснять коллегам, что такой подход не имеет дальнейших перспектив, и компании требуется «перевнедрение», потому что хороший инструмент был задействован некорректно. Важно было как можно скорее реализовать эффективный способ систематизации и стандартизации процессов компании. Но на этом этапе наш отдел столкнулся со сложностями:
- Сам факт необходимости перевнедрения вызвал недоверие как среди пользователей, так и руководства, а особенно среди команды первичного внедрения.
- Необходимость внедрения системы «на ходу».
- Сопротивление сторонников «рабочей текучки».
- Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства.
Из-за отсутствия главного — поддержки сверху, было решено применить нестандартный подход: мы обратились к рядовым сотрудникам и исполнителям. На тот момент у них была высокая нагрузка - ведь система, предназначенная для ускорения процессов, наоборот замедляла работу.
Благодаря демонстрации контрольных примеров, наш процессно-проработанный вариант функционала системы 1С:БИТ завоевал доверие и признание исполнителей, показав свою полноту и работоспособность.
Произошла «революция»: исполнители самостоятельно начали обращаться к руководству с просьбой поменять текущую ситуацию. Благодаря этому постепенно мы получили поддержку и сверху.
Процесс внедрения был долгим, но наш отдел не терял времени и параллельно прорабатывал нормативно-справочную информацию. До нашего прихода в компанию справочник номенклатуры составлял порядка 25 000 позиций, и их число бесконтрольно увеличивалось. Мы оптимизировали и переработали справочник, чтобы в результате он стал понятным.
С февраля 2024 мы запустили обновленную систему и получили работающий продукт. В настоящий момент идут активные запросы на дальнейшее развитие и улучшение системы как от пользователей, так и от руководства. Несмотря на то, что внедрены еще не все модули системы, у нас амбициозные планы.
Экономический эффект за 6 месяцев:
- Сокращение операционного времени на 25% уменьшило затраты на 7 млн рублей.
- Уменьшение текучести кадров на 1/3 сэкономило более 1 млн рублей.
- Внедрение контроля за оборотным инструментом уменьшило затраты компании на 10 млн рублей.
- Неэффективные складские остатки сокращены на 100 млн рублей.
Рисунок 8 – Экономический эффект кейса 3
Общие итоги внедрения процессного управления в ГК Новый город
В конце 2024 года ГК «Новый город» подводит итоги внедрения процессного управления, и результаты впечатляют. Одним из ключевых достижений стало снижение текучести кадров на 30%. Это свидетельствует о том, что сотрудники стали более удовлетворены своей работой и условиями труда.
Автоматизация охватила множество процессов: от планирования и закупок, до договорной работы и казначейства. Теперь бюджетирование, учет СИЗ, служебные записки, а также внутренний и внешний документооборот стали более эффективными и прозрачными.
Сотрудники все чаще обращаются к проработанным регламентам в своей повседневной деятельности. Регулярные аудиты помогают выявлять и корректировать недостатки, что способствует постоянному улучшению процессов. Эти изменения не только повышают производительность, но и укрепляют корпоративную культуру, ориентированную на качество и результат.
Опубликовано по материалам:
https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/praktika-orgrazvitiya-kak-drayver-vykhoda-na-novye-rynki/
Кейс подготовлен при участии компании CGO consulting group.
Март 2025 г.