В компании «РесурсТранс» всегда стремились к повышению эффективности деятельности, и это стало частью корпоративной культуры. В 2024 году было принято решение запустить пилотный проект по моделированию бизнес-архитектуры компании. Его целью было увидеть единую картину процессов, целей и структурных подразделений организации, получить инструмент для системного развития на основе объективных данных о процессах в сценариях «как есть» и «как будет». В течение нескольких месяцев предстояло решить ряд задач по описанию процессов, внедрению и апробации методики функционально-стоимостного анализа, разработке собственного подхода к оценке инициатив по улучшению.
История компании
Компания «РесурсТранс» представлена на рынке с 2008 года. Ключевые направления бизнеса компании — оказание услуг по аутсорсингу транспортной функции и организация перевозок различными видами автотранспорта. География присутствия охватывает более 70 регионов, численность персонала превышает 13 000 человек, а автопарк насчитывает свыше 10 000 единиц техники.
С самого начала существования компании корпоративная культура «РесурсТранс» строилась на принципах оптимизации бизнес-процессов и непрерывного совершенствования. С апреля 2024 года компания перешла к системной работе с процессной моделью управления на основе современной программной платформы. Данная практика позволяет на основе объективных данных рассчитывать экономические эффекты от планируемых изменений, принимать взвешенные обоснованные решения по оптимизации работы. Далее расскажем подробнее о том, какой путь нам предстояло пройти.
Выбор инструмента и запуск пилотного проекта
Изначально все работы по проектированию и совершенствованию процессов в компании велись в формате Excel. Но постепенно с расширением масштаба деятельности мы набирали критическую массу сложности нашей системы управления (стратегические цели, процессы, показатели процессов, организационные единицы), которую стало невозможно охватить ручными методами. Поэтому мы решили перейти на профессиональный инструмент для бизнес-моделирования. В рамках пилотного проекта (около 3 месяцев) планировалось оценить возможности системы Business Studio: выполнить в ней описание бизнес-процессов, провести стоимостной анализ, проработать варианты оптимизации, а также сформировать дерево целей пилотного подразделения в привязке к стратегическим целям компании. При изучении программы было принято решение моделировать процессы в формате AS IS и TO BE, параллельно прорабатывая предложения по возможной автоматизации, оптимизации и роботизации.
В качестве подразделения для пилотного проекта мы выбрали отдел закупок, который включает три основных направления: ШМА (шины, масла, аккумуляторы), ТС (транспортные средства) и запчасти.
Пилотный проект помог нам запустить параллельно два важных процесса: изучать возможности программы и одновременно оттачивать навыки моделирования бизнес-архитектуры.
В общей сложности работа длилась с мая до начала июля 2024. За это время мы описали более 40 процессов отдела закупок и наиболее тщательно проанализировали все этапы, в которых участвуют смежные подразделения. Если визуально мы находили лишние звенья в процессах, то для оптимизации исключали их по согласованию с другими отделами.
Также мы построили карту целей, разделив ее на три уровня:
- Стратегические цели компании.
- Цели и задачи подразделения с привязкой к верхнеуровневым целям компании.
- Нижний уровень — это операционные цели и задачи подразделения. По каждой из них сформулированы и согласованы KPI.
Рисунок 1 – Дерево бизнес-процессов отдела закупок
Рисунок 2 – Карта целей отдела закупок
Самым важным результатом в формировании дерева целей в рамках пилотного проекта стало формирование у сотрудников отдела закупок структурного понимания деятельности своего подразделения, важность и стратегическое значение отдельных бизнес-процессов, и четкое осознание степени влияния отдельно взятых бизнес-процессов как на конечный результат, так и на перспективу развития компании в целом. Также значимым итогом этой части проекта стало формирование у сотрудников подразделения понимания важности качественного взаимодействия со смежными подразделениями для достижения общих стратегических целей.
Применение функционально-стоимостного анализа для оценки изменений в бизнес-процессах
Презентуя результаты проделанной работы генеральному директору, мы предоставили визуальный отчет, в котором отразили сколько было и сколько стало участников процессов, этапов и документов. Однако со стороны генерального директора поступила новая задача, и он отметил, что для принятия управленческих решений, визуального отображения предложений недостаточно. Необходимы конкретные экономические эффекты, выраженные в точных цифрах.
Приняв поставленную задачу в работу, мы еще глубже погрузились в Business Studio, изучая возможности программы, в частности функционально-стоимостный анализ бизнес-процессов. Это и стало для нас тем самым важным инструментом, позволяющим делать выводы на основе цифр. Каждого участника процесса мы внесли в справочник организационных единиц и указали стоимость его часовой ставки. Далее, с помощью инструмента имитационного моделирования и функционально-стоимостного анализа в Business Studio, мы получили среднюю стоимость каждого процесса AS IS и TO BE. Всю информацию загрузили в единый сводный реестр и представили результаты генеральному директору:
- Изменения в процессе (оптимизация бизнес-логики, автоматизация).
- Как изменились затраты на один экземпляр процесса?
- Какова стоимость внедрения предложений по автоматизации и оптимизации?
Рисунок 3 – Стоимостный анализ процесса оформления полиса ОСАГО для нового ТС
Рисунок 4 – Кейс согласования договоров переформатирования бизнес-процесса
Исходя из полученных результатов функционально-стоимостного анализа, мы сформировали три ключевых показателя оценки эффективности бизнес-процесса:
- Стоимость одного экземпляра процесса – показатель, отражающий среднюю стоимость конкретного процесса, выраженную в рублях. Это, по сути, трудозатраты на выполнение конкретного бизнес-процесса в пересчете на часовую тарифную ставку каждого участника бизнес-процесса.
- Количество запусков процесса за определенный период – показатель «пропускной способности» на старте. Он отражает динамические свойства процесса и способность процесса в заданный период возобновляться.
- Количество завершений процесса за определенный период – показатель «оборачиваемости» и оперативности за весь цикл. Количество завершений – показатель компактности процесса. Способность процесса не растягиваться в заданном периоде и не переходить в следующий период, выходя за рамки временного показателя.
На основе этих данных можно принимать управленческие решения об эффективности предлагаемой оптимизации, автоматизации и роботизации бизнес-процессов. Важно отметить, что наша команда активно участвует в реализации подобных проектов и поэтому для нас был крайне важен инструмент для прогнозирования эффективности. Чтобы запускать в работу только те инициативы, которые показали эффект по итогам имитационного моделирования.
Итоги пилотного проекта и дальнейшие перспективы
Мы составили реестр всех процессов отдела закупок, отразили, насколько возможна их оптимизация или роботизация, а также показали для каждого ключевого показателя фактические и смоделированные данные с отклонениями как в рублях, так и в процентах. Такая модель совпала с ожиданиями генерального директора, и на ее основе было принято решение о дальнейшем развитии процессной архитектуры и оценки инициатив по изменению операционной модели холдинга с использованием Business Studio.
Что нам удалось сделать:
- Описать бизнес-процессы по двум направлениям отдела закупок (ШМА и ТС).
- Сформировать предложения по оптимизации бизнес-процессов, провести сравнительный анализ с помощью стоимостной оценки.
- Сформировать в Business Studio функциональную организационную структуру отдела закупок, а также дерево целей в привязке к целям компании.
- Создать сводный реестр бизнес-процессов с указанием основных стоимостных параметров, в котором представлены сравнения показателей в формате AS IS и TO BE.
Как компания будет двигаться дальше? Мы завершили первый этап проектирования архитектуры и переходим к этапу внедрения процессного управления, реализации предложений по моделям бизнес-процессов, их оптимизации и автоматизации.
В настоящий момент разработана дорожная карта описания всех бизнес-процессов компании. Нам удалось идентифицировать более 1000 бизнес-процессов по всем структурным подразделениям. Составлен план-график их описания и защиты перед генеральным директором.
Перед нами стоит амбициозная задача – к середине 2025 года провести полное описание более 1000 процессов компании, представить предложения по оптимизации, роботизации, автоматизации бизнес-процессов на основе функционального стоимостного анализа. На сегодняшний день нашей команде удалось достичь отметки в 65% выполнения поставленной задачи.
В результате описаны и представлены предложения по следующим подразделениям:
- Отдел документационного обеспечения.
- Отдел информационных технологий.
- Отдел по управлению персоналом.
- Отдел регионального подбора персонала.
- Отдел труда и заработной платы.
- Производственный отдел.
- Производственные участки компании.
Но даже завершив этот этап, наша работа по внедрению процессного управления не закончится. Технологии активно развиваются, и вместе с ними трансформируются и бизнес-процессы. Совершенствование работы организации – это бесконечный, циклический процесс, в рамках которого нам предстоит вновь и вновь проходить каждый из этапов, тем самым беспрерывно проводить анализ и оптимизацию бизнес-процессов.
Опубликовано по материалам:
https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/optimizatsiya-protsessov-na-urovne-dnk-kompanii/
Кейс подготовлен при участии компании Business Set.
Апрель 2025 г.
Поделиться: