Тотальное описание бизнес-процессов: за и против

Владимир Репин

Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Член ABPMP Russia

Доцент

Консультант по управлению

Бизнес-тренер

Кандидат технических наук

Тотальное описание бизнес-процессов компании включает четыре основных шага:

• описание ВСЕХ процессов компании «как есть»;
• их анализ;
• описание ВСЕХ процессов компании «как должно быть»;
• внедрение изменений, в т. ч. трансформация организационной структуры и сокращение численности штата.

Если в компании трудится две тыс. чел., а количество процессов, которое необходимо описать, — около тысячи, то это означает, что нужно разработать тысячу схем формата А4 (8–15 шагов на каждую). Согласитесь, масштабная задача.
Можно ли обойтись без этого? Да, можно. Многие так и делают — просто дают руководителям отделов плановый процент сокращения штата. Но я этот случай не рассматриваю. Если компании нужно четкое обоснование оптимизации, то без анализа реально выполняемых процессов не обойтись.
Однако личный опыт участия в подобных проектах говорит об их недостаточной результативности. Проблема в том, что этап описания процессов «как есть» длится очень долго — от шести месяцев и более. На выходе команда получает толстые тома схем, с которыми сложно работать. Потом начинается анализ рабочих операций и обоснование изменений, и еще много месяцев рисуют модели «как должно быть». За это время процессы успевают поменяться.
Более правильным представляется подход, когда сначала создается процессная архитектура бизнеса, а затем выполняются описание, анализ и оптимизация операций, причем последовательно — от наиболее важных к менее существенным. По каждому процессу должен быть достигнут практический эффект от оптимизации.
Но как быть, если без тотального описания бизнес-процессов все-таки не обойтись?

Методический подход

• убедить команду топ-менеджеров в необходимости изменений и найти лидеров;
• разработать архитектуру процессов компании;
• установить и настроить систему бизнес-моделирования;
• создать необходимые компетенции у команды проекта;
• разработать методики описания и анализа процессов, в т. ч. загрузки исполнителей;
• выполнить описание, анализ и оптимизацию процессов, в т. ч. разработку моделей «как должно быть», анализ загрузки исполнителей, расчет изменения численности сотрудников и исключения ненужных должностей;
• разработать перспективную организационную структуру и штатное расписание;
• провести организационные изменения, в т. ч. оргструктуры и штатного расписания.

Для разработки архитектуры процессов нужна команда экспертов, члены которой смогут по-новому взглянуть на бизнес и построить модель на основе видения перспективных цепочек создания ценности или, говоря шире, — перспективной бизнес-модели. При этом акцент должен делаться на сквозные процессы и эффективность управления инвестируемым капиталом собственников по всему жизненному циклу продуктов компании. Наличие адекватной архитектуры процессов — это залог успешного выполнения проекта, их тотального описания. Запутанная, сложная или имеющая мало общего с реальностью структура приведет к построению рыхлой и запутанной процессной модели бизнеса.

Прежде чем решать вопрос создания компетенций у команды проекта, следует найти подходящих людей. Можно провести кастинг в консалтинговых компаниях, но вряд ли даже крупные организации способны выставить 20–30 специалистов фул-тайм на много месяцев проекта. Если даже смогут, то цена будет космическая. Выхода два: нанимать новых людей либо учить своих.
Увеличение численности штата на старте проекта, целью которого является её сокращение, не вдохновляет руководство. Поэтому остается вариант искать ресурсы внутри компании. Но здесь тоже проблема: либо в проект предлагают заведомо лишних, ненужных сотрудников, либо вообще отказываются отдавать кого-либо из боязни прослыть неэффективным руководителем, у которого люди не загружены работой. Как быть в такой ситуации?
Возможны разные подходы. Собственник бизнеса может назначить сотрудников в проект волевым решением. В госкомпании можно сформировать команду из руководителей отделов, включенных в кадровый резерв. Практика описания и анализа процессов будет им исключительно полезна, к тому же они смогут найти у себя в отделах толковых исполнителей — будущих «писателей процессов». Еще один, но не лучший вариант — привлечение практикантов, студентов, закрепленных за подразделениями.

Методическое обеспечение проекта включает разработку способов описания и анализа процессов, особенно в области оптимизации загрузки исполнителей, что является ключевой целью. Необходимо проанализировать существующие нормативы, плановое и фактическое время выполнения операций, количество запусков каждого процесса и определить загрузку сотрудников, сделав математический расчет.

Для описания процессов создаются небольшие рабочие группы (РГ) по два-три человека + эксперты (начальники подразделений). Внешние консультанты могут осуществлять методическое сопровождение, координацию и контроль качества (в т. ч. на основе чек-листов). Еженедельно РГ отчитываются о проделанной работе — представляют схемы процессов, результаты анализа процессов, предложения по улучшению.
На этапе описания процессов целесообразно использовать подход, объединяющий разработку моделей «как есть» и «как должно быть» в единую группу работ, которая выполняется РГ в течение короткого периода времени (нескольких недель):

• формируются модели процессов «как есть», фиксируется текущее состояние рабочих операций (количество запусков, время выполнения, перечень проблем);
• анализируются проблемы и выявляются их причины;
• анализируются и разрабатываются/корректируются нормы трудоемкости выполнения операций;
• разрабатываются и обсуждаются предложения по оптимизации процессов;
• формируются схемы оптимизированных процессов («как должно быть»).

По ходу описания и анализа важно активно вовлекать руководителей в поиск возможных улучшений. Целесообразно привлечь в команду специалистов по бережливому производству, теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и, что особенно важно в наше время, по автоматизации в BPMS и цифровизации (знатоков методов Индустрии 4.0).
Оптимизированные модели процессов дают возможность провести необходимые вычисления и ответить на вопрос, сколько времени занимает выполнение операций в целом. Затем выявить для каждого исполнителя его плановое время загрузки в процессах с учетом нормативов длительности выполнения каждого действия и среднего количества операций, совершаемых в течение месяца. Если окажется, что это время существенно меньше фонда рабочего времени, то исполнителя можно сокращать. Также необходимо рассмотреть возможность исключения должностей из оргструктуры компании.

Алгоритм анализа

Шаг 1
Классификация типа должности
Определяется тип должности: менеджер, инженерно-технический работник, специалист, рабочий.

Шаг 2
Анализ загрузки должности
В моделях процессов компании исполнителями являются должности и роли. Каждая роль связана с конкретной должностью. Должность может выполнять несколько ролей в разных процессах. Анализ процессов дает информацию о нормативной трудоемкости каждой операции и количестве операций, совершающихся в процессах за месяц. Рассчитывается общая трудоемкость выполнения операций в человеко-часах для должности.
Пример: 10 процессов х 3 операции х 3 раза в день х 22 рабочих дня х 15 мин. = 29 700 мин.

Шаг 3
Анализ структуры рабочего времени должности
Определяются: время на подготовку к работе, постановку и выполнение разовых поручений, совещания и перерывы, опоздания, прогулы, больничные (последние три можно брать как средние для компании по типу должности).
Рассчитывается рабочее время, доступное для совершения операций в процессах в течение месяца (общее календарное рабочее время минус сумма всего остального времени). Если должность занимают несколько сотрудников, то доступное время умножается на их количество.

Шаг 4
Расчет нагрузки на одного исполнителя
Общая трудоемкость выполнения операций в процессах сопоставляется с фондом рабочего времени сотрудников, занимающих должность.
Пример: 22 рабочих дня х 6 ч. х 60 мин. = 7 920 мин. (реальная формула более сложная).
Расчетное количество необходимых сотрудников составляет 29 700: 7 290 = 3,75, т. е. четыре чел. Допустим, фактически должность занимают 10 чел. С учетом норматива численности потенциально можно сократить пятерых.

Шаг 5
Анализ персональных данных сотрудника
Выявляются исключительные компетенции каждого работника, которые важны для компании. Сотрудник, обладающий исключительными компетенциями, не может быть уволен просто так. Кроме компетенций, в расчет принимаются формальная квалификация, опыт работы, возраст, состояние здоровья, личные качества. Например, можно выполнить анализ личных качеств в соответствии с требуемым профилем: инновационность, коммуникабельность, способность работать в команде, исполнительность. В зависимости от типа должности и специализации состав критериев может меняться.
В результате рассчитывается рейтинг сотрудника. Если в компании внедрена система грейдов, то набор критериев для оценки должностей уже есть. В противном случае его придется создавать. Для получения оценки должностей в полуавтоматическом режиме стоит разработать систему, похожую на банковский скоринг (оценку кредитоспособности).

Шаг 6
Анализ возможности сокращения сотрудников
Выполняется рейтинговая оценка сотрудников, занимающих одну должность. Делается вывод о возможности сокращения. Результаты фиксируются в базе данных и включаются в отчет.

Шаг 7
Анализ возможности исключения должности
В случае, если должность занимает один сотрудник и его загрузка в процессах недостаточная (например, менее 50%), то рассматривается возможность ее исключения из оргструктуры компании. При этом определяются должности, на которые может быть перераспределена эта нагрузка.

Надо сказать, что для оптимизации организационной структуры совершенно необязательно выполнять тотальное описание процессов. Если у генерального директора 28 заместителей, два из которых управляют 80% ресурсов компании, то очевидно, что оргструктура не сбалансирована. В этом случае можно разработать перспективную структуру (на первых трех уровнях управления) только на основе анализа перспективной бизнес-модели компании.
Однако в дальнейшем при реорганизации придется нарушить устоявшуюся иерархическую систему властных полномочий, что будет весьма рискованно как для спонсора, так и для команды проекта. При тотальном описании и анализе бизнес-процессов можно обосновать изменение структуры более мягко, на более длительном временном интервале.
План оптимизации оргструктуры должен четко описывать этапы исключения (перераспределения) должностей и подразделений в привязке к календарю, необходимые мероприятия по разъяснительной работе, поиску рабочих мест для увольняемых сотрудников, обучению и аттестации. Степень жесткости при сокращении персонала определяется корпоративной культурой и ситуацией, в которой находится компания. Для организации, близкой к банкротству, делать это нужно быстро и жестко.

Далее возникает проблема внедрения: очевидно, что одновременно управлять изменениями всех процессов невозможно. Поэтому после определения оптимальной численности сотрудников и наилучшей организационной структуры нужно приступить к сокращению персонала, а руководителям подразделений дать в руки схемы процессов «как должно быть», планы мероприятий по их оптимизации (в т. ч. автоматизации) и объявить принцип: «Мы обоснованно сократили численность и сформировали модели „как должно быть“ — проекты оптимизации процессов дальше выполняйте сами». При этом, конечно, должны быть KPI (в т. ч. результат, затраты, время, качество), от которых существенно зависит премия менеджеров. Безусловно, на данном этапе важно управлять настроением сотрудников, обеспечивать максимальную степень коммуникаций и поддерживать лидерство.

Экономическое обоснование проекта

Сделаем простой расчет — экономическое обоснование описания процессов для примера, приведенного в начале статьи: в компании трудятся две тыс. чел., количество операционных процессов — одна тыс. Предположим, что средняя зарплата (с учетом налогов и взносов) — 30 тыс. руб. в мес. Общий фонд оплаты труда составит 720 млн руб. в год.
Трудоемкость описания одной тыс. процессов из расчета 40 человеко-часов на один процесс (норматив, выработанный длительной практикой консалтинга по описанию и анализу бизнес-процессов) составляет 40 тыс. часов. К этому времени добавим по четыре часа на анализ загрузки каждого исполнителя (с учетом использования полуавтоматизированной системы скоринга). В итоге трудоемкость проекта — 48 тыс. человеко-часов. Чтобы выполнить проект за год, потребуется 25 экспертов. Предположим, что зарплата этих специалистов — 60 тыс. в мес. Общий ФОТ на проект — 18 млн руб. в год.
В случае, если по итогам проекта удается сократить только 10% численности персонала, эффект составит 72 млн руб. Эффективность проекта — 400%.

Выводы

Сравним плюсы и минусы проекта тотального описания бизнес-процессов с целью сокращения численности персонала.
К плюсам можно отнести:

• значительный экономический эффект для бизнеса;
• подготовку персонала компании к необходимым изменениям (в т. ч. инновационным);
• сокращение численности сотрудников и трансформацию оргструктуры, основанную на результатах анализа процессов и четкой методике расчета;
• создание процессной архитектуры и процессной модели компании, которая используется для оптимизации, стандартизации и автоматизации процессов;
• развитие культуры процессного управления.

Минусы (риски) проекта:

• высокая сложность и длительность (от одного года и более);
• сопротивление руководящего состава и сотрудников;
• риск получения погрешности расчетов из-за использования средних величин (частота и длительность операций и т. п.);
• отсутствие достоверных данных и адекватных нормативов.

В целом, в случае поддержки проекта командой топ-менеджеров и наличия среди них лидеров изменений, плюсы существенно перевешивают минусы. Проект сложный и довольно дорогой, но крупным компаниям, перед которыми стоит задача выжить, он может дать существенный эффект.

ГЛОССАРИЙ

BPMS/BPMT

(англ. Business Process Management System/Tool — система/инструмент управления бизнес-процессами)
Технологическое программное обеспечение для поддержки концепции BPM.

BPM

(англ. business process management, управление бизнес-процессами)
Концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счет их моделирования с использованием формальных нотаций, программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем. Отвечает на вопросы, какая, где, когда, зачем и как выполняется работа и кто отвечает за ее выполнение.

Грейдинг

(англ. grading — cортировка, группировка)
Группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью построения системы мотивации. Суть в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой работы на рынке (внешняя ценность).

Опубликовано по материалам:
Журнал «Business Excellence» № 2 (февраль) 2018

Февраль 2018 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Описание бизнес-процессов или как облегчить работу каждого сотрудника

Описание и оптимизация бизнес-процессов с минимальными инвестициями и рисками

Практический опыт построения модели бизнес-процессов в региональных сетевых компаниях

Описание бизнес-процессов: стремление к простоте