Как снизить риск при принятии решений в проектах организационных изменений? Автор представит пошаговую инструкцию, а также опыт реальной компании с оценкой эффектов.
Проект по внедрению процессного подхода в ЗАО «Московская пивоваренная компания» изначально был нацелен на повышение эффективности компании в целом. В итоге его результаты смог отметить для себя каждый сотрудник: от ТОП-менеджеров до рядовых специалистов. Сегодня в интервью с руководителем отдела управления бизнес-процессами Екатериной Чередниченко мы узнаем о достижениях и перспективах работы по построению и развитию системы управления предприятием, обсудим лучшие практики деятельности по организационному развитию.
— Когда и почему было решено ввести систему управления бизнес-процессами и что значит «ввести систему управления бизнес-процессами»?
Одним из инициаторов проекта был генеральный директор Московской Пивоваренной Компании Игорь Дементьев. Ведь тенденции развития мирового менеджмента, новые и эффективные инструменты управления необходимы для внедрения в современной компании. Мы запустили пилотный проект 18 сентября 2012 года, его куратором стал Андрей Молодых, заместитель генерального директора по финансам.
Первым, тестовым подразделением, где мы захотели описать процессы, происходящие в нем, стала логистика. Описание параллельно с обучением моделированию шло 3,5 месяца, нам помогали два консультанта. После того, как мы презентовали результаты пилотного проекта, было принято решение продолжать работу и описать бизнес-процессы во всех подразделениях компании.
Генеральный директор Московской Пивоваренной Компании Игорь Дементьев:
«Если компания хочет быть в тренде, эффективно развиваться, ей необходимо соответствовать актуальным тенденциям в мировом менеджменте. Компания ставит перед собой определенные цели, ежедневно выполняет конкретные задачи для их достижения, сталкивается с потребностью решать различные проблемы. Каждый из нас на своем месте делает определенную работу, взаимодействует с другими сотрудниками, общается с внешним миром. Иногда наши действия носят рутинный, повторяющийся характер. Часто мы должны творчески и мгновенно реагировать на вызовы — внутренние или внешние. Но, если всмотреться в каждую ситуацию внимательнее, то окажется, что наша работа и наши коммуникации друг с другом могут выглядеть как конечный набор определенных действий, и значительную часть из них в той или иной ситуации можно предсказать или описать. Другими словами — создать модель поведения в той или иной ситуации, проще говоря, модели различных процессов».
— Какова цель работы?
Глобальная цель этого проекта — совершенствование деятельности компании. Задача не только описать и стандартизировать все происходящие процессы, но и совместно с руководителями улучшить их: убрать лишние действия, выявить причины торможения процесса, найти и устранить разрывы важных связей (например, в потоке информации), приводящие к ошибкам. Внутри отделов руководителям обычно удается хорошо организовать и контролировать работу своих сотрудников, а вот на стыках подразделений, зон ответственности часто возникают проблемы. И система описания процессов как раз помогает их решить.
Для сотрудников тоже есть несомненный плюс: проект помогает увидеть возможности, упростить и ускорить работу, уменьшить количество ошибок и время на их исправление, что позволит уходить домой вовремя и не засиживаться допоздна.
— Как происходит сбор информации?
Если подразделение участвует в описании бизнес-процессов впервые, то на начальном этапе руководитель составляет перечень (классификатор) процессов, происходящих внутри подразделения, и предоставляет по каждому из них эксперта. Они раскладывают каждый процесс на подпроцессы, и таким образом получается перечень потенциальных процедур — он, как правило, меньше, чем итоговый, охватывает порядка 70% деятельности, но является основой будущей модели. Затем, уже по каждой процедуре мы проводим интервью с экспертом, который рассказывает, из каких действий она состоит. Если в процедуре участвуют сотрудники других подразделений, обязательно работаем и с ними. После того, как интервью собраны, формируется диаграмма и затем регламент процедуры.
Если же надо что-то поменять в уже имеющемся регламенте, заявку на изменение может прислать абсолютно любой сотрудник. Это можно сделать как через портал, так и написав мне на электронную почту в произвольной форме. При этом необходимо указать суть и причину изменений, так как это позволит понять, с кем нужно будет проводить согласование.
— Что представляет собой схема процедуры?
Схема процедуры — это диаграмма. Основная ее задача — наглядно показать действия и взаимодействия между сотрудниками в процессе работы. Мы создаем диаграммы в специальной программе для моделирования процессов Business Studio — это очень хорошая и недорогая российская разработка.
Модель состоит из трех компонентов: процессы (что делают люди), субъекты (сами люди), объекты (документы, информация, товарно-материальные ценности). Схема разделена на несколько вертикальных дорожек — по числу исполнителей. В каждой дорожке в прямоугольниках тезисно показаны действия конкретного сотрудника. Хронология событий, как в книге, сверху вниз. Каждое действие, как и процедура в целом, всегда сверху имеет вход (событие, сырье, документ, информацию), а снизу — выход, результат (событие, продукт, новый/измененный документ и т.п.). Входы и выходы показываются стрелками с надписями и «начинкой» из нужных объектов. Связи с другими процессами обозначены междиаграммными ссылками-кружочками. Чтобы упростить восприятие диаграммы сотрудниками, мы отображаем только самые важные объекты. Такие модели достаточно легко читаются, и сотрудники быстро к ним привыкают.
На диаграмме видны связи не только в рамках одной процедуры, но и с другими процессами. А на портале все связи активны для перехода в другие процессы. Это позволяет легко разобрать каждую проблему, выявить источники ее возникновения и узкие места.
— Как происходит согласование?
По итогам собранной информации формируется предварительная диаграмма, которая рассматривается совместно с участниками и при необходимости дополняется. Если возникают разногласия, общее решение обсуждается на встрече участников и их руководителей и выносится, исходя из интересов компании. Принятое решение отражается в диаграмме и регламенте и направляется на согласование сначала непосредственным руководителям всех участников, а затем вышестоящим. Финальное согласование производит владелец процесса верхнего уровня.
Генеральный директор Московской Пивоваренной Компании Игорь Дементьев:
«Описав каждый конкретный процесс и правила, по которым в его рамках нужно действовать, можно легко его регламентировать, то есть подсказать каждому из нас, что и как нужно делать в том или ином случае, с кем и как взаимодействовать. Построение такой системы регламентации через управление моделями процессов как раз и стало нашей идеей. Оказалось, что подобная практика в мировом менеджменте существует давно, и само описание таких процессов, и их упорядочивание (регламентация) сами по себе являются не простым, научным делом — со своими правилами, инструментарием, программным обеспечением и даже языками для описания».
— Что получается в итоге?
В конечном итоге на основании согласованной модели формируется регламент — большой текстовый документ, который содержит диаграмму, информацию об участниках и владельце процесса, используемых документах и связях с другими процессами, и все это описано уже языком стандартизации. Это своеобразная развертка диаграммы, но содержащая более подробную информацию.
Порядок действий в регламенте описан двумя способами: диаграммой и таблицей. Как показывает практика, мужчины чаще предпочитают изучать процедуры по диаграмме, а женщины — по таблице. Информация там отражена одинаковая. Отличие лишь в том, что в таблице каждое действие развернуто более подробно и указан срок на его выполнение, на диаграмме же сроки не видны.
Для сотрудников компании все регламенты доступны на странице «Регламентация деятельности» корпоративного портала.
Помимо регламента, система описания бизнес-процессов позволяет создавать на основе собранных данных такой важный инструмент, как должностная инструкция.
Технически формируется она так: в программе BS в классификаторе субъектов (оргструктуре компании) выбирается должность, и под нее из каждой процедуры базы моделей собираются все действия, которые выполняет человек на этой должности. Для получения необходимого формата должностной инструкции мы разработали в программе BS шаблон отчета, куда включили данные, которые должны содержаться в любой должностной инструкции в соответствии с ТК, а также требования по охране труда.
Чтобы сформировать полноценную должностную инструкцию нам остается только получить у руководителя специфичные параметры должности сотрудника, которых нет в модели: образование, опыт работы, цель должности, особые знания, общую зону ответственности. Для этого направляем руководителю простую таблицу для заполнения. Надо сказать, что инструмент оказался востребованным — им уже активно пользуются, например, производство и логистика.
Результаты проекта в первую очередь необходимы руководителям, в том числе и среднего звена. Однако исполнители зачастую тоже активно интересуются проектом, смотрят регламенты, особенно при возникновении спорных вопросов на тему «кто и что должен делать». Бывает, диаграммы размещают на стенах в качестве наглядного пособия.
— Как узнать, на какой стадии находится процесс согласования?
Информация о статусах и перечне изменений есть на 2-й странице любого регламента. Возможны четыре статуса: «В работе», «Проект» (процедура проходит согласование), «Рекомендован» (процедура согласована, подлежит исполнению) и «Опубликован» (приказ на ввод процедуры подписан Генеральным директором). Последний статус используется только в крайнем случае, если для обеспечения исполнения оказывается недостаточно статуса «Рекомендован». Пока таких случаев не было.
— Какие подразделения уже описаны?
На сегодня описано более 500 процедур, охватывающих свыше 95% персонала компании.
Однако описание процессов — это не конец работы над улучшениями, а, скорее, начало. Это лишь готовый для работы удобный инструмент. Важно обеспечить выполнение согласованных процедур, а это уже задача линейных руководителей и только их.
— Все сотрудники чувствуют себя занятыми «основной» работой. Наверное, приходилось встречаться с непониманием нужности и полезности описания процедур и процессов?
Да, приходилось. Особенно в начале проекта, когда сотрудники еще не видели пользы от нашей работы, а им приходилось выделять время для интервью, рассмотрения созданных нами моделей. Тогда мы предлагали начать описание с того процесса, в котором не все идет гладко во взаимодействии с другими подразделениями. Созданная модель не только выявляет источник проблемы, но и часто подсказывает решение. И когда человек видит изменения в лучшую сторону, отношение к проекту сразу меняется.
— Когда в целом, у каких предприятий возникает потребность в описании бизнес процессов и использовании их в управлении — ведь, наверное, киоск или палатка не прописывает все на бумаге?
Потребность в описании бизнес процессов возникает тогда, когда, с одной стороны, объем операций уже таков, что «ручное» управление не справляется, а с другой стороны, часть операций и их последовательность уже стали предсказуемыми и поддаются описанию и стандартизации. Если говорить о численности, то в среднем это компании от 100 сотрудников.
— Когда планируется завершить проект?
Создание модели всех процессов компании в целом завершено. Но на этом работа нашего отдела не закончилась, совершенствование деятельности предприятия идет постоянно — это бесконечный процесс. Сегодня больше половины рабочего времени занимает актуализация по заявкам сотрудников ранее описанных процессов. В компании постоянно происходят изменения: появляются новые виды деятельности, технологии и методы работы, изменяется оргструктура подразделений, а значит, требуется изменение и перераспределение функционала между сотрудниками. Мы стараемся отражать изменения максимально быстро, что называется «on-line», чтобы система регламентации была «живой» и полезной.
Совершенствование бизнеса на основе модели деятельности — 10 успешных практик:
- Заинтересованность топ-менеджмента в изменениях — один из ключевых факторов успеха;
- Пробный шар с минимальными затратами — пилотный проект описания одного из подразделений. Оценка эффекта;
- Вовлечение всей компании в проект. Подготовка классификатора процессов верхнего уровня, декомпозиция на подпроцессы — создание основы будущей модели;
- Определение экспертов подпроцессов. Проведение интервью, создание моделей процессов (диаграмм);
- Выявление узких мест и корректировка бизнес-процессов. Валидация модели;
- Автоматическое формирование регламентов, должностных инструкций, положений о подразделениях и прочей документации на основе модели деятельности;
- Использование корпоративного портала для доведения документации и справочной информации до всех сотрудников (база знаний), а также сбора обратной связи;
- Вовлеченность персонала в проект достигается за счет «расшивки» при помощи моделей наиболее «горячих» точек деятельности — участков с конфликтами и взаимными претензиями сотрудников. Каждый человек должен с самого начала почувствовать положительное влияние изменений на эффективность своей работы;
- Чтобы стать полезной для менеджмента и рядовых сотрудников, модель должна быть «живой» — развиваться вместе с бизнесом, быстро реагировать на изменения;
- Усредненный критерий целесообразности применения программных средств бизнес-моделирования для повышения эффективности управления (оценка эксперта) — компании с численностью персонала от 100 человек.
Опубликовано по материалам:
Журнал «Business Excellence» — № 5 (май) 2017
Май 2017 г.
Поделиться: