Процессный подход в России может давать фантастические результаты — интервью Тимура Кадыева в рамках проекта «Управление из первых рук»

Каковы современные реалии управления в российских компаниях? Что движет руководителями при выборе той или иной модели управления организацией? В чем заключается сущность и преимущества функционального и процессного подхода к управлению предприятием?

Предлагаем Вашему вниманию интервью с экспертом в области стратегического планирования и организационного развития, предпринимателем, руководителем практики «Стратегия и инвестиции» компании «КСК Групп» Тимуром Кадыевым. Беседу провела Инна Андреенкова, менеджер ГК «Современные Технологии Управления».

— Вы работали во многих крупных российских компаниях. Охарактеризуйте, пожалуйста, текущую ситуацию в отечественном менеджменте.

— Текущая ситуация примерно следующая. Есть четыре категории менеджеров.

Первая категория — «импорты». Это достаточно обособленная и интересная категория. Это те менеджеры, наличием которых грешит сейчас любая более-менее уважающая себя компания. Их берут с целью придания бизнесу своего рода «понятности», то есть в расчете на внешних инвесторов, на статус компании. Нанимают для того, чтобы показать, что у нас есть достаточно известный внешний менеджер (это либо независимые директора, либо менеджеры высшего эшелона, имеющие определенный авторитет в той или иной отрасли).

Если с независимыми директорами все хорошо и понятно — их задача «не дать менеджменту сделать плохо акционеру, в том числе рядовому акционеру», то вот со второй категорией есть проблема. Менеджеры, основной функцией которых является «быть мебелью», воспринимают ситуацию иначе — их привлекли как неких экспертов «рулить в дикой России», где никто ничего не знает и никто ничего не умеет. Разрыв получается колоссальный, так как на самом деле ситуация такова: то, что они поступательно пробовали за 200 лет, мы уложили в 20 лет, и такого интенсива по изворотливости, в том числе по поиску интересных схем организации бизнесов, их разорений, повторной организации и так далее, ни один из этих «импортов» не имеет.

Большинство наших менеджеров за последние 20 лет прошли три стадии:

• Поработали «с бухты-барахты» — это 1988–91 годы;
• Поработали «по понятиям» в жесткой форме — с 1991 по 1995 годы, поработали «по понятиям» в мягкой форме с 1995 по 2000 годы;
• Поработали «по закону» (имея в виду питерский закон) с 2000 года.

И во всех этих стадиях работа «по-бизнесовому» была в 1988–89 годах. Благоприятных для бизнеса условий в этой стране больше никогда не было, по крайней мере, с 1917, а точнее, даже с 1914 года, с момента начала Первой мировой войны. Поэтому, когда приезжают некие джентльмены, которых набирали для «понятности», а они считают, что их привезли для того, чтобы они разобрались, научили и так далее, — в результате получается разрыв, как при приезде марсиан. Они живут в собственном мире. Около 80% из тех, с кем я встречался, страшно недовольны тем, как их понимают и воспринимают. Поначалу вся система встает на дыбы, но потом она привыкает к этому «марсианину», показывает ему все то, что он хочет видеть, и живет дальше по абсолютно своим правилам.

Вторая категория — «сэлфмэйкеры», как таких людей принято называть в Америке. Их особенно много в госкомпаниях. Это люди, которые прошли путь от простого рабочего до высшего менеджера. Они, во-первых, способны мыслить, впитывать хорошие идеи и приемы, которые способны организовать людей на то, чтобы эти идеи отточить, внедрить, контролировать, то есть это действительно прекрасные управленцы. Этим людям не надо объяснять, что такое функциональный и процессный подходы, чем одно отличается от другого, почему где-то можно, а где-то нельзя. Они способны быть «разумными консерваторами» в английском понимании, когда нужно сохранить что-то хорошее. Эти люди не относятся к классу держащихся за догмы и собственный опыт, они способны воспринимать новые идеи. Более того, как правило, это лучшие эксперты по новым идеям, потому что они могут «проиграть» на каждом уровне от низового персонала до высшего руководителя «а что эта инновация несет в себе» для каждой из этих категорий.

Например, один из очень уважаемых мною людей, менеджеров — это человек, который прошел путь от обходчика трубопроводов в Пермской области до высшего должностного лица крупной нефтяной компании. Я искренне отношусь с большим уважением к большинству из таких специалистов.

Другое дело, что часть из «сэлфмэйкеров» обладает одной неприятной особенностью — проходя по вертикали карьерного роста, многие из них сталкиваются с кризисом масштаба. Это из разряда: был хороший клерк — отлично, стал замечательным начальником отдела — здорово, стал начальником управления — классно, стал начальником департамента — отлично, стал заместителем председателя правления банка — обалденно! Стал председателем правления банка — полное ничтожество…. Вот это действительно беда — когда человек доходит до определенных границ, и только единицы способны эти границы для себя расширить.

Третья категория — «шаманы». Это большая категория. Если у первой и второй категорий есть понятие «святого» (хотя бы в управленческом смысле), то есть какие-то управленческие идеи, управленческие убеждения, свое управленческое мировоззрение, то у «шаманов» ничего этого нет. У них в наличии абсолютно шкурное офисное выживание. И в этом офисном выживании они действуют по трем правилам.

1. «Спихивание» ответственности. Это люди, которых по определению устраивает текущая ситуация, какой бы она ни была — хорошей ли, плохой ли, так как они устроены в этой ситуации, и самое главное для них — спихнуть от себя ответственность (перенести ее вверх или вниз);
2. Управленческий цинизм. Объявить о своей причастности ко всему, что делается хорошего, и о своей непричастности ко всему плохому. То есть это не просто люди, которые «спихивают» ответственность, но даже за собственные решения и собственные поступки, в том числе и за те, инициаторами которых они же сами и являются, они нести ответственность не могут;
3. Низкий образовательный уровень, в том числе и как управленцев. Например, по всей стране в любой компании вы можете встретить человека, который говорит: «Ой, у меня такой тупой персонал!» Но уметь работать с тем персоналом, который есть — это одно из профессиональных качеств хорошего менеджера. Плохого персонала нет, есть омерзительные и бездарные постановщики задач. Если вы не даете персоналу задание думать, он всегда будет плохим. Но «шаманы» этого не понимают. Они действуют по принципу «выгодно/невыгодно», поэтому крайне спонтанно, несистемно и непоследовательно, короткими локальными задачами, как правило, шаблонными решениями.

«Шаманы» — это пресловутый «офисный планктон», болото, к сожалению, составляющее большинство.

Четвертая категория — «аппаратные игроки». Их нельзя оценить однозначно. Это люди, которые очень планомерно, хорошо строят свою карьеру, особенно на умении жить в больших организациях, использовать формальные и неформальные приемы управления. Вместе с тем нужно отдать им должное: любой сильный аппаратный игрок — хороший менеджер, который, как правило, старается соотнести свои личные амбиции, цели, положение, социальный статус с целями организации. Это хорошая, но сложная категория. Это хорошие аналитики, хорошие интуитивные люди, которые очень быстро принимают решение. Они способны весьма здраво взвешивать ситуацию и пойти на риск. На самом деле со второй категорий вместе из них получаются бесподобные руководители: наиболее эффективные, наиболее корректно работающие со своими подчиненными, которые могут находить баланс между собой любимым и организацией, в которой они работают.

Это основные типы тех, кто уже сформировался как управленческая личность. Есть еще общее поле тех людей, которые ищут себя. Ищут, к какой из этих категорий примкнуть, кем стать. Проблема в том, что достаточно быстро, в течение пяти-семи лет, они успевают разочароваться в менеджменте. Сохранить желание учиться и искать свое место — трудно. Поэтому эти люди «скатываются» к третьей категории и пополняют ее бесчисленные ряды.

— А если рассматривать ситуацию в управлении с точки зрения формирования организационных структур?

— Организационные структуры сегодня также можно разделить на несколько типов, которые достаточно хорошо прослеживаются в каждой организации.

Первый тип — «производственный». Есть классика, рожденная опытом и традициями еще советской организации деятельности предприятий, она марксистско-ленинская, то есть представляющая собой некие интерпретации Адама Смита, впитанного Марксом, оттранслированные на наше время. Есть производство, и есть некие обслуживающие это производство функции. На самом деле, это не самый худший вариант для производственных предприятий. Все строится от того, как лучше обслужить производство, какую идеологию, методологию, технику, критерии заложить в систему.

Второй тип — «тотальный контроль». Как правило, во главе стоят финансисты или силовики, которые исходят из того, что структура создается не для бизнеса, а для хорошей системы контроля бизнеса. Логика такого построения структуры приводит к тому, что у вас кроме каких-то производственных, торговых подразделений от 40 до 50% организации занимают всякого рода подразделения по работе с договорами, контрольно-ревизионной работы, управленческого учета, отчетности и достоверности, и так далее. Соответственно, это является подразновидностью функционального управления, когда берется некая функциональная область, в которую попадают различного характера операции, и на ее основе формируется контрольно-управленческая функция. Но, как правило, такая функция по своей сути вырождается к самообоснованию, доказыванию собственной необходимости… за счет акционеров.

Третий тип — «IT-структуры». Это, с моей точки зрения, самое бредовое состояние и направление в менеджменте. Объясню почему. Цель любого айтишника — это максимально куда-то что-то внедрить и автоматизировать. Как правило, это структуры, которые «заточены» и бегают вокруг технических IT-решений. Я не имею в виду здесь софтверные или информационные, телекоммуникационные компании, те же МТС, Билайн и так далее. Как ни странно, казалось бы, уж у них-то управление должно быть построено от IT-структур, но они умудрились в эти структуры не вляпаться, построив достаточно большие, громоздкие, не всегда эффективные, но функциональные схемы управления. Они смогли избежать ситуации, когда те или иные системы управления, положенные в софт, в «железо», кладутся как самоцель. Как правило, это структуры, которые рождаются как наследие автоматизации низовых операций теми или иными средствами.

Как они работают: основной их недостаток — автоматизированный бардак. Очень сильное влияние на развитие этого направления оказала коррупционность. Одна из самых крупных компаний-поставщиков ERP-решения, которое абсолютно устарело (морально, физически, с точки зрения используемых кодов, как угодно), 40% бюджета (и системы ценообразования, соответственно) закладывает на систему «откатов». В бюджете это звучит как «прочие операции продвижения». Я сам, занимая определенные должности в реальном секторе, не раз сталкивался с тем, что приходили продавцы даже от компаний с мировыми именами и говорили: «Мы предлагаем вот такое решение, стоимость такая-то, откат 40%». Или 30%. Для этой отрасли такие откаты — не исключение.

Собственно, как следствие мы получаем: громоздкие IT-подразделения, вечно внедряющиеся продукты, организации, «пляшущие» вокруг неких IT-решений. Как ни странно, при наличии даже некоей структуры управления как таковой, реально мы получаем некую аморфную структуру. Она, несмотря на наличие формализованной иерархии, действительной иерархией не является, а есть некие центры обработки событий, и все строится вокруг них. Это на самом деле новое веяние в структурах управления, о которых, возможно, нигде не написано, и они почти не исследованы, но такая сущность есть.

Четвертый тип — «классика функционального управления». Она корнями уходит в немецкую образовательную систему. Суть заключается в том, что есть области знаний, например, маркетинг, финансы, технологии, управление персоналом и так далее. В соответствии с этими областями знаний выстраиваются две системы:

1. Система образования, которая готовит фундаментальных специалистов в определенной функциональной области;
2. Структуры управления: вся система предприятия делится на соответствующие системе образования областям «колодцы».

На самом деле эти структуры имеют определенные преимущества, а именно: поскольку внутри каждого «колодца» есть эксперты, фундаментально предметно знающие свою область, эта система — при малых ее масштабах — классно отрабатывает любые нештатные ситуации. До того момента, пока проблемы предприятия, некая неустойчивость, превалируют извне, а не внутри, функциональная структура имеет большой выигрыш. У вас под боком всегда есть эксперт, а у него — свой, условно говоря, ограниченный круг подмастерьев, которые способны с разных сторон, из разных предметных областей, посмотреть на проблему, оценить риски, оценить решения и эти достаточно глубокие решения положить в проект реагирования на воздействие внешней среды.

Основная проблема возникает тогда, когда предприятие обретает определенный масштаб. То есть когда масштаб становится достаточно большим. Например, мы с вами надумали делать бизнес. У вас есть знания, как напечь пирожки, у меня — как продать. Но ни вы, ни я не обладаем знаниями в области бухучета. Тогда мы берем на рынке труда бухгалтера. Бизнес пошел хорошо, объем операций в бухгалтерии существенно вырос, и наш бухгалтер приходит и говорит: «Ребята, мне нужны две тетки — одна на НДС уплаченный, другая — на НДС полученный». И вот таким образом получается иерархия из суперэксперта, экспертов, подмастерий и маленьких исполнителей. В чем проблема такой системы? Для того, чтобы принять любое решение, мы все должны скоммуницироваться. Например, я прихожу и говорю: «Выходим с нашими пирожками в Саратов», а вы мне отвечаете: «Ну, как же, мы ж их печем здесь, а транспорта нет» «Не вопрос — нанимаем логиста и пусть себе возит». И тут приходит еще и наш бухгалтер и говорит: «Нет, ребята, ваш бизнес мешает моему плану счетов, да тут же другие проводки по вложениям, другая калькуляция себестоимости» и так далее. Видно, что для того, чтобы принять любое решение в функциональной структуре, нужна коммуникация всех экспертов. Причем сама бухгалтер, может быть, и не проработает нам все налоговые последствия, она, в свою очередь, вызовет своих подчиненных и распределит задачу расчета общих налоговых последствий на две — по уплаченному НДС отдельно от полученного НДС. Таким образом, суперэксперт «бьет» свою проблемную область на составляющие, спускает вниз и так происходит многократно. Соответственно в больших системах появляется огромное количество уровней этих экспертов. Иногда количество этих уровней поражает: на моей практике самый большой рекорд — 29 уровней от руководителя функционального блока (не генерального директора!) до младшего специалиста (то есть, даже не до рабочего). Так вот, начиная с какого-то уровня, эти системы становятся катастрофически медлительными. Любое решение в них проходит крайне долго и нудно.

Ровно в этот момент о нас «вспоминают» автоматизаторы и говорят: «Ребята, давайте все положим в сервера, все это покроем SAP/R3, одна кнопка — и вы все будете знать». Это бред по определению, поскольку наталкивается на сопротивление самой логики функциональных структур. Мы, будучи низовыми работниками, обязаны получить свой кусочек работы, обработать его и отдать ровно так же наверх, потому что именно наверху элементы задач сводятся в одну задачу. Но комплексная задача требует того, чтобы вся система была задействована именно целиком. Даже если низовые операции выполняются сверхбыстро в результате автоматизации, это мало влияет на скорость принятия финальных решений, если уровней иерархии много, так как львиную долю времени «съедают» коммуникации между уровнями. Решения мы принимаем с той же скоростью! Что изменилось? Бардак стал автоматизированным, у нас появилось еще 400 человек, которые занимаются поддержкой SAP/R3, еще 100 человек, которые занимаются поддержкой сетей, сетевого оборудования, коммуникаций и все мы «в счастье». Плюс у нас еще появились внешние консультанты, которые ежедневно строят нам модель «as-is», потому что любое изменение системы вызывает изменение модели процессов, а изменение модели процессов влияет на то, что они никак не могут сделать модель «to be», чтобы «доавтоматизировать» нас до конца, потому что мы вчера изменили два регламента.

Отсюда напрашивается вывод: до какого-то уровня функциональное управление подвижно. Например, для малого и среднего бизнеса нет никакого смысла никакие иные средства, кроме листа бумаги, применять для автоматизации. Бери листок бумаги, ручку и пиши. Для быстрого и структурированного управления достаточно. Для малого бизнеса — выполни, что от тебя требуют по закону, и спасибо. И строй свое функциональное управление.

Другое дело, когда начинают функциональное управление делать транснациональные компании — получается омерзительно плохо. Я знаю одну компанию, которая собиралась провести реорганизацию своего сбытового комплекса за десять недель. На момент восьмого месяца контракт с одним из подрядчиков, который уже отработал и был готов получить акт сдачи-приемки, еще не был подписан! Он проходил согласование. Хорошо, что статус большой транснациональной компании позволяет работать с подрядчиками «по понятиям». Но с точки зрения менеджмента желаемые десять недель и полученные в итоге восемь-девять месяцев — это очень хороший показатель инертности.

Здесь же лежат управленческие веяния с системой централизации: а давайте всех юристов из наших восьми филиалов сведем в одно большое управление. «Лучший» вариант, который я видел — это подразделение в крупной компании, которое занимается вопросами промышленной безопасности и охраны труда. Если учесть, что в нашей стране уровень процедур и регламентов промтехнадзора и безопасности производства прописан детально (лучше него прописана только одна область — это бухгалтерский учет в банках, а вот, например, бухгалтерский учет предприятий прописан хуже). В этом смысле любой инженер по технике безопасности обладает всеми знаниями и полномочиями, чтобы полностью выполнить все, что написано законодателями. Сделай, как написано — и все будет нормально, за тебя уже подумали. Так вот, в этой компании есть еще четыре уровня управления — в каждом регионе, над регионами, над отраслевыми направлениями, и еще есть вице-президент, занимающийся вопросами промышленной безопасности и охраны труда. Я запросил их функциональный состав: вы не поверите, ни одной функции, за которую бы человек нес ответственность, я не увидел! Например, если бы там было что-то вроде: вице-президент как должностное лицо несет ответственность за нулевой уровень производственного травматизма, то ладно, но там такого нет. А есть четыре категории: согласование, координация подразделений, экспертиза и методическая поддержка. Я человека конкретно спросил: «Будучи вице-президентом, ты получаешь без бонусов и прочего 120 тыс. долларов в год, а за что ты отвечаешь?» «Ну как, за координацию….» «А чем можно померить координацию подразделений?» «Я участвую в бюджетном процессе…» «А как твое соучастие в бюджетном процессе померить? А оно вообще системе нужно — это соучастие?» «Ну как, я же руководитель…» Причем самое неприятное, что у собственников этой системы, у акционеров, создается уникальное впечатление, что они решили этот вопрос, хотя на практике есть целая стайка бездельников, которые просто проедают деньги, а реальные решения как принимались инженером по технике безопасности низового линейного подразделеия, так и принимаются, несмотря на восьмикратный контроль, десятикратное согласование и так далее.

— Тогда возникает вопрос — а о чем думают собственники в такой ситуации?

— А кто собственник таких крупных компаний? Первый вариант: это акционеры. Акционеры никогда не хотят вдаваться в подробности (я имею в виду, открытые акционеры). Кого, кроме Навального, интересуют вопросы распределения средств в бюджетном процессе «Роснефти» или «Газпрома»? Например, я, акционер «Газпрома», спрашиваю: «А у вас решаются вопросы охраны труда?» И что мне ответят? «Да конечно! Мамой клянусь, все решено!» Ну, я как инвестор спокоен, меня больше волнует сводка РБК, а не внутренние процессы компании. Это вот первый эффект — когда высшее руководство подменяет собой, своими интересами, интересы собственников (большого количества распыленных акционеров). Пример Навального очень классно демонстрирует: есть ожидания меня, как инвестора, но в руководстве считают, что я не достоин иметь свое мнение ровно потому, что они — руководители и реально «рулят» системой. Они лучше знают. Хотя Я акционер, я говорю, что Я ХОЧУ. В общем-то, любой бизнес для собственника — как игрушка: что хочу с ним, то и делаю, это МОИ ожидания. А здесь идет подмена одних ценностей другими ценностями, одних ожиданий — другими ожиданиями.

Второй вариант — это более мелкие компании. Здесь, как правило, ситуация такая, что хотели, как лучше, а получилось «по Черномырдину». Они думали: вот соберем всех юристов в одном месте и сократим их в два раза. Но они не думают о том, что как только ты функцию сосредоточил, то у функционального подразделения сразу проявляется «инстинкт самосохранения»: юристы сразу обоснуют, почему они должны быть независимы, почему им не хватает штата, почему они должны иметь свой бюджет. Они даже объяснят, почему вся организация последние три месяца «танцует» вокруг юристов.

У меня есть пример реальной компании. Собрали юридический департамент, потребовали сделать типовые детально проработанные на все виды рисков решения. Они сделали типовые решения, а потом на каждое решение — многотомный типовой договор. Вы решили заключить договор — отправляете его на экспертизу юристам. А они находят дополнения в свой договор! То есть обосновать свою работу и свою занятость любое функциональное подразделение сможет всегда. И начиная с какого-то момента, они начинают плодиться и плодиться, хотя идея-то была добротная: централизовать! Поначалу можно подумать, что это наша отечественная специфика, но на самом деле это не российская особенность, это проблема вообще класса систем.

— Бюрократию описывал еще Вебер в 19 веке…

— Да, но смотрите, как интересно! Считалось, что да, бюрократия — это плохо, а централизация функций — это хорошо. Введено даже такой понятие — эффект масштаба. Так вот, не работает этот эффект масштаба! Это иллюзия, управленческий миф. Любая централизация функций, если вы берете ее на краткосрочном горизонте может, заметьте, я не говорю, что дает, а может дать какой-то эффект сокращения ресурса на эту функцию, но на среднесрочном горизонте — проигрыш в 100 случаях из 100! Потому что эта функция, опираясь на рост бизнеса, начинает плодиться, решения принимаются медленно, время принятия решения растет экспоненциально, вернее даже факториально, потому что каждый с каждым должен коммуницировать, и чем больше этих функций, тем в большей степени растет количество необходимых согласований. Поэтому функциональная структура имеет свои ограничения.

— Я правильно понимаю, что это ограничение связано с масштабом?

— Да, это именно масштаб операций. Альтернативой является процессное управление. Здесь логика очень простая: всю деятельность, независимо от того, к какому функциональному признаку она относится, мы группируем в смешанные подразделения, ответственные на конечный результат, где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Психологически это понять трудно: я видел серьезные протесты «общественности», когда говорил, например, о подразделении продаж.

Представим такой процесс: надо проинформировать клиента, привлечь его, обслужить, заключить с ним договор, принять от него заявку, проконтролировать эту заявку, проконтролировать отгрузку продукции, проконтролировать установочный монтаж. Давайте посмотрим, какие типы операций здесь есть. Первый тип операций — это маркетинговые и PR-мероприятия, второе — мероприятия исключительно юридические, третье — это вопросы административного плана. Давайте сделаем так: берем трех человек и говорим «Вы — подразделение продаж: один продает, другой обслуживает, третий (юрист) отвечает за договор (при этом у него есть типовой договор, который он адаптирует под конкретную ситуацию). И вы все вместе несете ответственность за полученную выручку от реализации. Есть выручка от реализации — у вас есть зарплата, а нет выручки от реализации — и, зарплаты, соответственно…» Вы не представляете, какой ересью воспринимается, например, такое предложение: «вытащить» юриста из юрдепартамента!

Это самый эффективный метод управления крупными компаниями, корректнее даже сказать, большим масштабом операций. Почему? Потому что когда масштаб операций большой, то всегда возникает 80% стандартных ситуаций. Для стандартных ситуаций вам достаточно продумать детальный операционный набор действий, которые с максимальной вероятностью приводят вас к нужному результату. А вот на 20% оставшихся ситуаций оставьте экспертов, только «этажом выше». В этом есть несомненный плюс: какова структура процессов, такова и структура иерархии, то есть количество ее уровней. А их по практике максимум пять-шесть. Такие структуры даже получили название «плоских» структур, потому что в них мало уровней управления.

Кроме того, у них совершенно другие нормы управляемости, потому что когда мне нужно делить задачу на элементы, я могу одновременно коммуницировать в пределах пяти-семи человек, а если у меня есть операции, из них 80% типовых не требуют моего вмешательства, а нужен я только в 20% нестандартных ситуаций. Тогда я могу 12–17 человек «типа координировать». Они сами по себе работают: задачу получил-выполнил-передал другому, и так по цепочке, как муравьи. В этом случае моя задача — вклиниваться только в те моменты, когда процесс отклоняется от своего протекания. Поэтому и нормы управляемости другие, и количество уровней управления другое.

В чем проблема? Сложно сделать такую систему, ее очень трудно проектировать. В этом плане есть еще один миф: однажды одна компания попросила меня оценить их проект реорганизации. Общий бюджет — примерно 600 тыс. долларов. Ожидаемый эффект от реорганизации — 9 млн. долларов. Время проведения реорганизации — полгода. Я задаю вопрос: «Господа, вы строите объекты. Вы каждый день работаете с понятием „инвестиция“. Теперь давайте выкинем отсюда слово „оргразвитие“. Просто есть проект, в котором объем инвестиций — 600 тыс., выхлоп — 9 млн. в год, период проекта — шесть месяцев. Попробуйте без „вывески“ сказать, что вы думаете о таком проекте?» «Ну, это круче, чем торговля наркотиками!» «Тогда объясните мне, почему вы относитесь к этой инвестиции таким образом? Как вы думаете, какова рискованность такого проекта? «Да это 100% вероятность, что если бы не оргразвитие, я бы отклонил проект просто по этим параметрам! Если 9 млн. по году, это хороший выхлоп, в нашей компании 1,5–2 года считается срок окупаемости просто отличным…» «Так правильно я понимаю, что это сопоставимо с объемом инвестиций „немножко“ другим?» «Ну да… 6–9 миллионов — вот тогда бы это был реальный проект» Вот и ответ на первоначальный вопрос.

Но самое интересное, что реально переход на процессное управление способен давать такие эффекты. Правда, появляются две проблемы:

1. Методическая: с началом разговоров о процессном управлении тут же появляется «стайка» айтишников, которые говорят: «Мы знаем про процессы все!» Сейчас мы все низовые операции, как то достать карандаш из карандашницы, заточить карандаш, написать букву «А», положить карандаш — убираем, заменяя на процесс «нажать клавишу, А». Классно? Классно! А кому нужна буква «А»? Хоть кто-нибудь задавал вопрос — она кому-нибудь в этой системе нужна? Именно поэтому процессную структуру строят только сверху вниз. То есть идем к акционеру, слушаем, чего он хочет, на каком горизонте, поднимаем эту старую тему со стратегией.

   Вот еще, кстати, забавная категория «стратегический менеджмент». Спроси любого менеджера: «Стратегический менеджмент нужен?» «Да, нужен» «А когда ты последний раз этим занимался?» «Ой, не помню, три года назад строил страгплан, через полгода понял, что это полная ахинея, но еще не пересматривали…»

   Это типичная ситуация. А в процессном подходе это реально нужно делать, потому что без стратегии ты не поймешь, какие результаты нужны акционеру, какие полномочия, соответственно, должны быть переданы, из каких элементов (объектов управления) состоит система, какие действия нужно совершить над объектами управления, чтобы привести эти объекты к нужному состоянию. Из каких операций, в свою очередь, состоят эти действия, как эти операции можно сгруппировать в рабочие места, какая численность подразделений по рабочим местам должна быть, чтобы получить определенную вероятность выхода правильного результата, какими измерителями мы пользуемся… Вот такая это работа. Это — настоящее проектирование. Проектирование в самом прямом смысле: это как подлодку спроектировать — сделать в организации все правильно. Это серьезный инвестиционный проект. Другое дело, что эти инвестиции имеют фантастически хорошую окупаемость, потому что по практике даже очень крупным компаниям удается, например, добиться и сокращения численности персонала и избавиться от лишних операций (естественно, прежде выяснив, что они лишние);

2. Есть еще одна проблема: мы (большинство менеджеров среднего и высшего звена) в своей практике пользуемся знаниями, которые мы получили на уровне четвертого-пятого класса школы. Большинство из нас не применяет хоть какие-то элементы, полученные ну хотя бы в десятом классе. То есть решить систему из двух линейных уравнений мы уже не можем. А не решив систему из N линейных уравнений, никогда не сделать, например, корректное разнесение общехозяйственных затрат по видам продукции. Это линейное уравнение, примерно восьмой класс школы. А вопросы интегрального и дифференциального исчисления в менеджерской среде звучат как ругательства. И что мы хотим? В итоге результат: нам легче загнать всех юристов в громадное подразделение или создать должность вице-президента по охране труда. Это понятно, для этого даже не надо знаний четвертого класса, достаточно знаний первого класса: мы садимся на один горшок или не садимся на один горшок. Вот вам и весь менеджмент. А процессное управление требует немножко другого подхода: там действительно иногда системы уравнений решать надо. Это непонятно.

— Из этого правила бывают исключения?

— Конечно. Вот, например, в моей практике это было четко понятно генеральному директору «Лукойл-Пермьнефти» Кобякову Николаю Ивановичу в 1998 году! Фантастика — ему это было лучше понятно, чем нам, тогдашним консультантам. Это человек из категории «сэлфмейкеров», о которой я говорил. На тот момент мы только пробовали «поиграться» в процессное управление. Пробовали! Мы пришли к нему с идеями, а он начал идеи прорабатывать: «О, давай посмотрим, как это будет у мастера промысла: так и так, нормально! Дальше начальник НГДУ: у тебя то-то и то-то, спросишь это с этого, о, нормально! А давай попробуем здесь — что у нас с объектом „недра“? Что, правда что ли? Если вы предлагаете то-то, и тогда, по вашей логике, надо отдать решение об объемах добычи ГЕОЛОГАМ?! Ну, у нас это тяжело воспримется… Ну хорошо, давайте посмотрим… Тут идет, тут нормально, тут тоже… Хорошо, пробуйте, делайте!» Он это проиграл по всем уровням, а мы сидели и записывали все эти «проигрыши», потому что для нас это была ценнейшая вещь! Но это был один такой человек за всю мою жизнь, кто именно вот так это все воспринимал. Всем остальным все это приходится долго доносить… В другом проекте мы столкнулись с уникальностью мышления одного из олигархов, который, кстати сказать, имеет дикую хватку. На мой взгляд, реорганизацию, в которую мы участвовали, он затевал именно из-за своей хватки — у него было больше интуитивное было представление о том, что это мероприятие даст выхлоп и соответствует его ожиданиям верхнего уровня. Но при этом он демонстративно не вдавался в методические и технические тонкости. Получилось! Хорошо, что к этому времени у нас уже был опыт реального менеджмента, который позволял не «играться» в процессы, а идти по отработанной технологии. Но здесь еще есть один вывод: сформулируй четко, что ты хочешь, и найми профессионалов — все будет в порядке. Вот такая присутствует проблема.

— Я правильно понимаю, что процессный подход сегодня у нас не слишком распространен?

— Вы знаете, и да, и нет. Если выйти на улицу и спросить у прохожего: «Что ты знаешь о процессном подходе?», то, чем больше времени проходит, тем с большей вероятностью вы встретите на дороге айтишника, который скажет, что все в этом понимает и буквально каждый день этим занимается. Хотя на самом деле их интерпретация процессного подхода и процессного управления является, как я уже говорил, автоматизацией бардака.

Здесь еще нужно немного уточнить терминологию. Что такое процессный подход? Дословно его определение звучит так: представление деятельности организации как совокупности процессов. На этом в 90% случаев любой процессный подход и заканчивается. Говорят, давайте использовать процессы, но не конкретизируют, какие процессы, как эти процессы связаны с объектами управления…

Тут недавно зашел на любимый E-xecutive, я давно там не был. Раньше я много времени посвящал тому, чтобы биться там с управленческой «ересью», и лет пять назад добился того, чтобы народ аккуратно обращался с терминологией, например, если пишут «оптимальный», не забывали указывать критерий оптимальности, потому что оптимальный по одному критерию абсолютно не будет оптимальным по другому критерию. И вот то же самое про процессы. Недавно зашел — и вижу старую, вечно живущую тему «как выделить ключевые процессы». И один очень уважаемый IT-руководитель утверждает, что это простой вопрос и набрасывает целый длинный список предполагаемых ключевых процессов. На мой вопрос: «Как это соотносится с объектами управления?» я получаю ошеломительный ответ: «А при чем тут объекты управления?» Понимаете, здесь получается деятельность ради деятельности! То есть человека не волнует, что у нас есть, например, потенциальный потребитель.

Ведь что такое процессный подход? Давайте попробуем потренировать процессное представление деятельности организации как последовательности действий на примере потребителя. Какой потребитель нужен системе? Даже если не брать ИСО 9000 с его «удовлетворенным потребителем», то, как минимум, нужен потребитель заплативший. То есть, я должен совершить какие-то действия с той целью, чтобы из «потенциального потребителя» человек (либо организация) превратились в «заплатившего потребителя». Для этого я должен его:

1. Найти;
2. Проинформировать его о своем продукте; сподвигнуть к совершению заказа;
3. Обработать заказ, организовать производство товара/услуги;
4. Обработать всю сопроводительную документацию;
5. Передать потребителю заказ;
6. Взыскать с него дебиторскую задолженность.

Только после всего этого потребитель превратился в «заплатившего». То есть все эти перечисленные действия не могут быть сами по себе, они могут быть для какой-то цели. Они всегда связаны с объектом, в данном случае, с потребителем. Без объекта деятельность может быть только внутри функционального бреда, например, как «заполнение формы № ХХХХ отчета № YYY с периодичностью Z дней». Зачем мы его делаем, с каким объектом управления он связан, для чего — никто уже не помнит (а мы его вводили, чтобы сделать систему прозрачнее). А это как?
Прозрачность подразумевает одно: что я могу в любой момент определить две вещи. Первая — по отношению к каким объектам управления были совершены какие действия, какова их результативность (то есть с какой вероятностью я получаю тот результат, который нужен моей системе, например, сколько из 100 клиентов потенциальных стали клиентами заплатившими: если 1 из 100 — это одна результативность, а если 50 из 100 — это другая результативность, и это прозрачность).

И второй элемент прозрачности — а каковы затраты на это, то есть какова эффективность данного процесса? И когда у меня, например, 1 из 100 и пять рублей — это одна эффективность, а когда 1 из 100 и один рубль — это другая эффективность. И тогда оптимизация процесса может выглядеть, например, как оптимизация между результативностью и эффективностью. Вот это и называется прозрачность и понятность.
Но такие системы нужно долго проектировать и внедрять. Их внедрять трудно. Первое, с чем сталкиваешься — это большой избыток экспертов, которые в этой системе становятся не нужными.

При внедрении всегда проходишь четыре стадии сопротивления:

1. Запугивание;
2. Запутывание;
3. Наказание непричастных;
4. Поощрение неучаствующих.

Это реальный двадцатилетний опыт.
Первая стадия — приходим к руководителю, который рассказывает о своих проблемах, спрашивает, как быть. Рекомендация — переходить на процессное управление либо оставаться на том уровне развития, на котором находится организация. Принимается решение — реорганизовать!
А теперь руководитель «этажом ниже» смотрит и говорит: «Ну, если это внедрить, то…." И дальше пошла отраслевая специфика: сталь перестанет литься, бензин перестанет продаваться, нефть перестанет перерабатываться, поезда перестанут ходить… В общем, чего у меня только в жизни не было. Так что, во-первых, начинается запугивание.

Далее идет запутывание: «Нет, если мы вот это здесь внедрим, то это будет противоречить вот этому документу, а вот это направление развития потребует дополнительного резерва мощностей, что будет противоречить вот тому постановлению, а прокурор приходил вчера, а Промтехнадзор — позавчера». О чем речь, кому что мешает — непонятно.

Затем идет наказание непричастных: «Это я в неэффективности виноват? Да вы о чем говорите! Да это все Вася: я его просил профинансировать, а он не финансирует. А мы то что, мы заявку давали… Ну нет, за это мы не отвечаем, потому что если бы мы за это отвечали, то дайте мне денег, а так я не отвечаю…»

И, конечно, когда что-то получается, то это «наша командная работа, и особенно мое личное участие и чутко руководство позволило добиться таких фантастических результатов». Хотя на первых трех этапах было и запугивание, и запутывание, и спихивание.

Это классика внедрения такого класса систем. Это сложная вещь. Почему я и говорил, что подобные системы, с одной стороны, поздно внедрять, когда «почки уже отказали». Можно, но сложно, большой кровью… Либо осмысленно и затратно! Например, в «Норильском никеле» мы готовили реформу в течение трех лет! И то, что за девять месяцев было сделано, этому предшествовало три года кропотливого труда. Были расписаны и процессы, и действия подразделений, согласованы, смоделированы, что-то обсчитано, где-то «проиграно», были спланированы все детали перехода, разделения, организации. Кстати, в результате «убился» САП, например (его потом уже реанимировали, заметьте — когда «туристы» пришли). Кстати говоря, результатом внедрения был рекорд «Норильского никеля» по прибыльности. Его до сей поры не побили и не побьют. Не побьют принципиально, даже если рыночная конъюнктура будет позволять. Любую рыночную конъюнктуру сегодняшний «Норильский никель» не способен отработать так, как он мог это сделать в 2007 году.

— Если столь удачное внедрение состоялось, что же стало причиной того, что предприятие сегодня в другом состоянии?

— Это политика, я не хочу об этом говорить. Как человек я вполне циничен — каждый получает то, что заслуживает. Если эту страну, точнее даже, одного человека в этой стране, устраивает то, что происходит, с одной стороны, и это выбор населения, с другой стороны, то, значит, население получило то, что хотело, и наоборот. Как гражданину мне «за державу» каждый день обидно, но как менеджеру за убитые результаты реорганизации — нет, по нескольким причинам: первая — раз звезды зажигают, значит это кому-нибудь нужно; вторая — чем хуже в итоге сделают, тем больше у меня рынок.

Я профессиональный менеджер, я кормлюсь своими мозгами и горжусь тем, что кроме сложения и вычитания, я еще обладаю «таинством» деления и умножения, а также дифференциального и интегрального исчисления. Как менеджер, могу честно сказать, что любая ошибка — это расширение моего рынка. А как гражданину мне очень обидно. Люди закапывают страну. Понимаете, даже коррупция — это частности. Мода на умного менеджера должна продвигаться общесистемно. У нас же в народе до сих пор самое большое ругательство «ты что, слишком умный?!» Возможно, уже накладывается возраст, но я вижу, что интеллектуальный уровень страны, ее населения, фантастически падает, идет культурная деградация. Любой менеджмент и бизнес, как и просто общение — это следствие государственной политики. А у государства сейчас не стоит задачи промоутировать разумное, доброе, вечное, поскольку властьимущие решают исключительно вопросы передела собственности в свою пользу. Эпоха, когда государство стремилось к лучшему, кончилась с уходом Ельцина. Понятно, что тогда текущая ситуация была такая, что это стремление к лучшему будущему выглядело скорее как вылезание их глубокой ямы, но вместе с тем понятие демократии тогда не было пустым звуком. Он прекрасно понимал, что демократические отношения требуют другой культуры общения, другой культуры взаимоотношений, другого образовательного, инвестиционного уровня, а это означало другой подход к предоставлению возможностей на право выбора, на право деятельности, на право бизнеса уже в узком смысле слова. И вот эту идеологию, какой бы сложной она не была, Ельцин смог передавать вплоть до его ухода и назначения Путина.

Возвращаясь к теме управления, отмечу, что сейчас мы пришли к очень интересной ситуации: процессный подход именно в России может давать фантастические результаты, потому что он идеологически идеально ложится на преобладающую психологию толпы, которую в принципе устраивает текущая ситуация. Процессный подход очень трудно внедрить, но если ты его внедрил, то ты даешь человеку его «день сурка»: повторяемость и предсказуемость. Вот тебе набор операций, ты за них ручаешься, выполнил — получи удовлетворение своих привычных потребностей — хлеб тебе и кусочек зрелища, не выполнил — к тебе будут применены меры воздействия в виде отсутствия материального вознаграждения — ни хлеба тебе, ни зрелищ. Вот это толпе хорошо понятно.

Процессное управление — это некий концлагерь, ограничивающий развитие личности, ограничивающий тебя как специалиста: ты ничего не знаешь, кроме узкого набора операционных работ. Зато этот набор ты делаешь даже не задумываясь, на уровне инстинкта собаки Павлова: зажглась красная лампочка — заполни форму № 5, потухла красная лампочка — заполни форму № 4, если не успел между перемигиваниями — мы поменяем тебя на другого. Вот это работает, и работает фантастически. И очень хорошо ложится на идеологию толпы.

Я недавно делал систему на предприятии среднего масштаба. Там по-честному рассматривал вопросы развития персонала, ротации персонала, понимая, зачем это нужно — ровно настолько, насколько твое гражданское мировоззрение позволяет сохранять какие-то темпы роста чужой личности. Вот личность, индивидуальность. Через три года нужно поменять его местами с соседом, чтобы «заточить» на другие операции, причем не в добровольном порядке, а обязательно и по контракту.

Процессные системы трудно проектировать и внедрять, но эффект от них хороший. Но упаси Боже баловаться этим в маленьких по масштабу операций компаниях. Это убивает. Дело в том, что процессный подход — это заточка на эффективность, а не на адаптивность. Адаптивность — это функциональное управление, оно лучше адаптируется к изменениям. Когда каждый день новая ситуация и еще неизвестно, что типично, а что уникально — какой здесь процесс? А вот когда происходит переход к типовым операциям, для которых не нужно привлекать экспертов, тогда прописываются правила исполнения типовых операций, которые должны исполняться неукоснительно. Процессное управление — это жизнь по инструкции. Основное правило — «поступай по инструкции», а последний пункт инструкции — если ты не нашел, как тебе поступить — обратись к вышестоящему руководителю. А у него, в свою очередь, тоже инструкция с аналогичным последним пунктом. Получается, что приходят умные люди, продумывают основное множество управленческих ситуаций, операций, возможных исходов, и прописывают тебе, что ты должен делать. В этом суть процессного проектирования: «Вот тебе жизнь по инструкции. Считаешь себя творческой личностью — вот тебе план индивидуального развития».

Менеджмент циничен. У меня часто спрашивают: «Почему в одном случае получили результат, а в другом — нет?» А потому что вот тут относились к персоналу, как к станкам, который должен работать в соответствии с определенными регламентами, а также обслуживаться в соответствии с регламентами, выводиться на капитальный ремонт (читай, отпуск), вот здесь и получилось! Здесь можно сказать словами Жукова: «Я не могу смотреть в глаза солдатам, потому что после этого не смогу посылать их на смерть». Ровно также, я как менеджер, не имею права относиться к персоналу, как к индивидуальностям, как к живым людям, потому что в таком случае я не смогу их реорганизовывать.

А вообще, я давно перестал обращать внимание на то, кто о ком и что думает. У меня ценности иные: для меня важнее быть, чем казаться, для меня вполне комфортно то, где и как я нахожусь и чем занят, как живу, и какие люди меня окружают. Потому что у меня есть право скомпоновать это так, как я хочу, как это мне дано природой в ощущение, а не так как принято или положено, и я этим горжусь.

Декабрь 2010 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

NASA: опыт разработки «хороших» процессов

Практический опыт по снижению операционных затрат

Построение комплексной бизнес-модели ПАО «Банк «Екатеринбург»

Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN начинающими: типовые ошибки