Построение системы управления бизнес-процессами в ООО «Удоканская медь»

История создания процессного офиса

Мы начали выстраивать бизнес-процессы с момента основания компании, так как каждый топ-менеджер понимает, что для достижения стратегических целей необходимо четкое взаимодействие внутри организации.

В 2021 года по инициативе HR-директора и при поддержке генерального директора, было создано подразделение – группа по организации бизнес-процессов. Мы чувствовали реальную потребность во внедрении процессного подхода, и первой задачей стало описать верхнеуровневые бизнес-процессы компании AS IS. Коллеги в течении двух месяцев описали процессы, как они их видят.

В это время каждая вторая компания в России развивала процессное управление, это стало своего рода мейнстримом. Мы привлекли к работе консультантов команды Владимира Репина, пересмотрели структуру бизнес-процессов под стратегию и цели компании, провели реинжиниринг процессов, в основу которого был заложен принцип «Создание ценности». На момент моего прихода в компанию в 2023 году было понимание важности функционирования системы бизнес-процессов как единого «организма». Сами процессы были выделены частично, функциональность описана общо, без четкой логики процессов. Каждый знал свою функцию, но полной картины не видел. Сегодня мы устраняем этот перекос и выстраиваем процессную архитектуру, моделируем и автоматизируем взаимосвязанные цепочки процессов и продолжаем внедрять процессное управление.

Основные этапы развития процессного офиса

Рис. 1 – Этапы развития Процессного офиса

1. Подготовка и обследование среды: в ходе анализа опыта коллег сторонних компаний и интервьюирования менеджеров был выбран классический подход по развитию процессного офиса (отмечен красным на рис. 1).
2. Создание архитектуры бизнес-процессов и выделение владельцев: основная задача – пересмотр архитектуры бизнес-процессов. В компании уже была предварительно создана архитектура, но там смешались все процессы, дублировались функции. Поэтому сначала вместе с консультантами мы смоделировали целевую эскизную архитектуру бизнес-процессов с определением владельцев процессов.

   В результате этого этапа:

   • создали согласованную архитектуру бизнес-процессов;
   • разработали единые правила моделирования процессов, а именно стандарт моделирования;
   • запустили электронный обучающий курс по процессному управлению;
   • популяризировали процессный подход и повысили интерес внутри компании к бизнес-процессам.

   Таким образом был заложен фундамент, без которого не получилось бы развивать процессное управление.

3. Корректировка стратегии: мы отказались от классического подхода развития процессного офиса в части «тотального» описания всех процессов, потому что вовремя поняли, что бизнес нацелен на проекты и готов анализировать только те процессы, которые поддерживают конкретные цели компании.

   Так мы стали использовать другой подход:

   • проанализировали существующие или запланированные проекты, в том числе ИТ-проекты;
   • определили процессы, которые необходимы для реализации определенной цели компании, выделяли их в уже созданной архитектуре или добавляли их туда, если они отсутствовали, например, под цель автоматизации бизнес-процесса;
   • выделили кросс-функциональные процессы и цепочку создания ценности;
   • подтвердили у бизнеса выделенные процессы и их место в архитектуре «в моменте проработки».

Получили медленное последовательное внедрение «снизу-вверх», учитывая нужды бизнеса, существующую процессную зрелость компании и при этом не отказываясь от цели создать процессную архитектуру и внедрить процессное управление (желтая ветка на рис.1). В нашем случае это работает.

Сегодня у нас выделено более 330 согласованных бизнес-процессов, которые постоянно актуализируются.

Рис. 2 – Общее количество процессов с статусом «Опубликовано» по нотациям

Структура процессного офиса

Полный состав команды приведен на рисунке ниже: у нас небольшая, но стабильная команда, мне нравится идея «небольшой командой делать большие дела».

Рис. 3. Структура Процессного офиса компании ООО «Удоканская медь»

Взаимодействие в команде выстроено на открытости и, безусловно, у нас есть свои правила:

1. Общаемся открытом чате. Все должны быть в одном информационном поле: один поделился опытом, а другой – проблемой. Обсуждение тонкостей с коллегами не только поможет быстрее с ними справиться, но и минимизирует столкновение с некоторыми проблемами повторно.
2. Своевременно делимся информацией в полном объеме. Коммуникация в команде построена таким образом, чтобы каждый был в курсе текущего положения дел. В этом нам помогает корпоративная платформа для управления проектами и задачами Kaiten.
3. Делимся обратной связью и изучаем фидбек от коллег, это помогает понять, в правильном ли направлении мы двигаемся.
4. Позитивно относимся к новым задачам и изменениям. Воспринимаем изменения как точку роста и возможность повысить свои компетенции. Мы открыты к новым идеям и предложениям.

Цели и функции процессного офиса

Перед нами стоит несколько целей:

1. Развитие цифровой трансформации компании.
2. Описание и анализ бизнес-процессов.
3. Развитие процессных компетенций.

Ключевые функции, которые выполняет наш процессный офис:

1. Поддержание в актуальном состоянии архитектуры бизнес-процессов компании.
2. Развитие структуры электронного документооборота с помощью описания бизнес-процессов.
3. Формирование функциональных требований доработке / развитию информационных систем компании с последующим контролем процесса внедрения и/или разработки проектного решения.

Для оценки деятельности процессного офиса используются следующие показатели:

1. Количество успешно выполненных проектных решений от бизнеса, задач в рамках agile.
2. Коэффициент первого прохода: процент демонстрационных сценариев по проектным решениям от бизнеса, которые принимаются внутренним заказчиком с первого раза.
3. Моделирование бизнес-процессов компании: количество смоделированных и актуализированных бизнес-процессов.

Методы и инструменты процессного офиса

В своей работе наш процессный офис опирается на:

1. Стандарт моделирования бизнес-процессов.
2. SLA.
3. Принципы процессного подхода.
4. Опыт коллег из других компаний и комьюнити.

Для продуктивной работы используем:

1. Business Studio 6 – корпоративная среда, используемая нами для:
   • управления архитектурой бизнес-процессов;
   • моделирования бизнес-процессов;
   • проектирования организационной структуры;
   • формирования документов, например функциональных требований к доработке информационных систем, реестров процессов и пр. документации.
2. Kaiten – корпоративная платформа для управления проектами и задачами.
   

   Все задачи делятся на типы по содержанию, в зависимости от их смысловой и целевой составляющих:

   • моделирование нового бизнес-процесса (с автоматизацией) / актуализация бизнес-процесса (с автоматизацией), задачи характеризуют работы, относящиеся к созданию / актуализации объектов информационных систем, в том числе к подготовке соответствующего бизнес-процесса, протекающего в информационных системах;
   • моделирование нового бизнес-процесса (без автоматизации) / актуализация бизнес-процесса (без автоматизации), задачи характеризуют работы по моделированию нового бизнес-процесса без автоматизации;
   • проектное решение, задачи характеризуют работы, направленные на развитие информационных систем или их объектов (разработка стратегий развития, новых проектов и реализация иных задач).
3. 1С – система программ 1С: Предприятие для анализа и проработки проектных решений от заказчиков, например:
   • 1С: Документооборот;
   • 1С: ERP;
   • 1С: ЗУП;
   • и т.д.
4. Maker – инструмент прототипирования будущего приложения.
5. MS Office – для офисной работы и работы с документами.

Гипертекстовая база знаний по бизнес-процессам реализована на базе 1С: Документооборот и в тестовом режиме в BS Portal. В 1С: Документооборот база знаний представлена в карточке документа «Схема бизнес-процесса», доступна для каждого сотрудника компании, за исключением бизнес-процессов с грифом «Коммерческая тайна».
BS Portal используется в компании в тестовом формате (рис. 4 - 5), здесь транслируем только утвержденные и согласованные бизнес-процессы.

Рис. 4. Персональная страница BS Portal

Рис. 5. Бизнес-архитектура BS Portal

Взаимодействие процессного офиса

Наш процессный офис активно взаимодействует с:

1. Заказчиками в части:
   • получения бизнес-требований Бизнес-требования направляются в группу по организации бизнес-процессов посредством портала подачи заявок Kaiten, портала технической поддержки ИТИЛИУМ или путем направления сообщения посредством электронной почты. , которые формируются согласно существующей проблеме или бизнес-идее;
   • интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;
   • согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком.
2. Методологами направлений / заинтересованными лицами в части:
   • интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;
   • согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком.
3. Владельцами процессов и методологами процессов в части:
   • интервьюирования в целях погружения в предметную область при отработке задачи;
   • принятия управленческого решения Применимо для роли владельца процесса. по автоматизации/оптимизации бизнес-процесса;
   • утверждения / согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком.
4. Командой разработки в части:
   • консультаций по возможностям информационных систем Благодаря взаимодействию с системными аналитиками/разработчиками, мы учимся обращать внимание на технические аспекты и детали реализации и с каждым разом видем все больше и больше технических нюансов. в части автоматизации / оптимизации / роботизации бизнес-процессов;
   • организации тестирования и демонстраций внедренных бизнес-процессов.

Основные достижения процессного офиса

1. Повысили вовлеченность сотрудников в работу и оптимизацию бизнес-процессов. В последний год мы получаем положительный фидбек от коллег.
2. Наладили коммуникацию с командой разработки, путем внедрения канбан-метода и распределения фокуса работ 80/20 80% ресурсов отводим на проработку задач, 20% усилий отводим на поддержку и консультацию коллег. Наконец-то можем ответить на вопрос Заказчика «Сколько времени займет реализация?» .
3. Внедрили программу обучения «Процессное управление».

Рис. 6 – Программа обучения «Процессное управление»

Вместо резюме

Сейчас мы стремимся к урегулированию вопроса по формированию состава рабочих групп Владельца, методологов, заинтересованных лиц при моделировании процесса: без таких рабочих групп уходит очень много времени на переработку / внесение изменений. В ряде структурных подразделений еще сохраняется функциональный подход, и мы считаем это нормой. Компания постоянно развивается, и однажды мы будем использовать все выгоды процессного подхода. Уверена, что работе в процессном офисе подойдет тем специалистам, кто будет готов совмещать работу с людьми и технологиями, бизнесом и разработкой.

Опубликовано по материалам:
https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/komandnaya-rabota-/

Июнь 2025 г.

Поделиться: Скопировано

Рекомендуемые материалы по тематике

Трансформация «НИПИГАЗ»: от проектного института до современной инжиниринговой компании мирового уровня

Комплексный подход к организационному развитию в проектно-ориентированной компании

Время – деньги. SLA для бизнес-процесса и OLA для его задач

Клиентоцентричный подход к организационному развитию. История автохолдинга «Максимум»