Конвейер изменений: как выстроить гибкую систему

Можно сказать, что активное развитие СМК и формализация процессов в компании начались более 20 лет назад, и одним из важных моментов стало получение сертификата ISO 9001 в 2003 году. В дальнейшем мы только набирали обороты: перешли к созданию систем менеджмента информационной безопасности и внутреннего контроля, что благоприятно повлияло на удовлетворенность клиентов и безопасность компании.

В 2016-2017 годах произошло много изменений в отношении стратегии, рынков и планов Nexign. Это послужило отправной точкой к реализации таких мероприятий, как:

• изменение цепочки создания ценностей;
• изменение подхода к процессам;
• расчет рисков;
• расчет процессных метрик;
• связка со стратегией и внедрение соответствующих инструментов;
• внедрение отечественной системы бизнес-моделирования Business Studio;
• интеграция роботизации, автоматизации и других способов сокращения затрат в перспективе.

Рис. 1. Уровни развития Nexign.

Модель «Цели – Процессы – Результат»

Наша система представлена в виде самолета: «головой» является стратегия, которая выстраивается за счет своего собственного процесса. Стратегия компании каскадируется на годовые цели компании, а они, в свою очередь, – в цели сотрудников. А реализуется все через «крылья» – процессы и проекты.

Такая структура способствует фокусированию на результате, и благодаря ей все в Nexign знают, куда стремиться и какие цели нужно выполнять, чтобы достичь результата на стратегическом горизонте.

Рис. 2. Модель «Цели-Процессы-Результат».

Управление бизнес-процессами

В управлении бизнес-процессами Nexign соблюдена определенная иерархия:

• во главе стоит совет по качеству, единый для головной и дочерних организаций;
• на операционном уровне работают владельцы процессов, чья задача – управлять на местах.

Мы создали процессный офис – структуру, в которую входят координаторы развития бизнес-процессов, риск-менеджеры, менеджеры проектов по развитию, иными словами, те, кто непосредственно участвует в оптимизации процессов наряду с владельцами, формирует и развивает методологию.

Рис. 3. Управление бизнес-процессами.

Рис. 4. Процессная модель.

Мы гордимся тем, что у нас есть координаторы по всем процессам. Рядовые сотрудники могут поднимать вопросы, в рассмотрении которых будут участвовать координаторы и владельцы процессов.

Кроме координаторов есть сотрудники, которые несут ответственность за процессы на верхнем уровне, в сферах HR, безопасности, производства. Для последнего выделена специальная структура с группой качества и координатором, организующим работу по межфункциональному взаимодействию процессов.

Рис. 5. Группы качества.

Документация

Мы придерживаемся мнения, что документация существует, чтобы упрощать работу, и поэтому не пытаемся использовать ее повсеместно. Когда возникает потребность наладить взаимодействие между подразделениями относительно того или иного процесса, создаются документы, фиксирующие правила этого взаимодействия.

В том случае, если процесс изначально не описан, мы создаем паспорта документов, отражающие его цель, метрики, ответственных лиц – всю основную информацию.

Всего есть три подвида документов:

1. основополагающие: фиксирующие правила безопасности, политики предприятия и т.п.;
2. процессные: модели, методические инструкции для инженеров;
3. записи.

Система ознакомления

Часто бывает так, что сотрудникам некогда ознакомиться с приказами или иными юридическими документами или у них попросту нет желания. Чтобы избежать риска возникновения проблем с законом в результате таких ситуаций, мы интегрировали электронную систему ознакомления, принцип работы которой – присылать уведомления о документах сотрудникам на корпоративный почтовый адрес.

Помимо этой системы, есть также и другие способы воздействия – дашборды, информацию по которым руководители доводят до своих подчиненных, и личные напоминания. Благодаря этим мероприятиям были достигнуты следующие результаты:

• нивелированы юридические риски;
• во много раз увеличена осведомленность;
• сокращены расходы бумаги;
• сэкономлено время сотрудников.

Реализация изменений в рамках непрерывного улучшения

Вовлеченность, которой нам удалось добиться, возможна благодаря тому, что каждый сотрудник понимает, что он может влиять на процессы, а подчас и лидировать их изменения.

То же самое касается и процесса непрерывного улучшения. Для этого нужно просто завести заявку в рамках вики-системы в трекинговой системе. Заявка проходит проверку группой качества: координатор убеждается в том, что заявка составлена правильно, затем она переходит в руки владельцу процесса, который должен согласовать изменение для его внедрения.

На каждом этапе инициатор получает обратную связь. Иными словами, он в любой момент может увидеть статус заявки, задать интересующие вопросы или даже повлиять на ее рассмотрение. Благодаря информативным дашбордам каждый сотрудник знает, как устроены эти процессы.

Реализация изменений в рамках проектов

Когда речь заходит о комплексных изменениях, применение непрерывного улучшения может быть неэффективно ввиду того, что они затрагивают большое количество людей из разных подразделений, ограничены в сроках и требовательны к бюджету.

К примеру, однажды в Nexign было инициировано большое организационное изменение, повлиявшее на 90% всех сотрудников предприятия. Таким изменениям необходимо отдавать приоритет, иначе это может растянуться на долгие месяцы, а то и годы.

Подход к реализации таких больших изменений итеративно улучшался:

1. В первую очередь мы собрали пулы проектов и нашли взаимосвязи между ними, назвав это «мегазадачей». Основной элемент этапа – выявление латентных структур и «нитей», соединяющих отдельные задачи. Однако ввиду их неоднородности и разного объема приоритизация была невозможна;
2. Затем была разработана и адаптирована методология и введены проекты развития для оптимизации процессов и сокращения рисков, затрат, проверки гипотез или улучшения качества. На данном этапе у каждого проекта развития появились защиты устава и результатов. Помимо отдельных проектов, у каждого подразделения появились также портфели проектов, внутри которых уже были расставлены приоритеты
3. Третья итерация возникла, чтобы решить проблему возникновения проектов на стыке портфелей. Для этого все портфели сгруппированы в один, расставлена сквозная приоритизация и для каждого проекта был создан единый пул ресурсов, квоты и владелец портфеля в лице генерального директора.

Для классификации изменений Nexign использует три критерия.

Трудоемкость. Если проект требует больших финансовых вложений, значит, он более вероятно является комплексным.

Количество команд. Чем больше людей участвует в реализации проекта, тем менее эффективен для него процесс непрерывного улучшения.

Мнение владельца процесса. Он, как эксперт, может определить, стоит ли разбивать проект на мелкие итерации или запускать его в качестве комплексных изменений.

Для внедрения изменений мы разработали два процесса.

Первый – управление портфелем проектов развития, в рамках которого происходит выделение квот на проекты.

В ходе изменений топ-менеджмент дает обратную связь по процессу, чтобы оперативно менять приоритеты и вносить коррективы раз в три месяца. Если требует ситуация, изменения могут вноситься более оперативно. Такая практика помогла компании быстро адаптироваться к изменениям в 2022 году и оперативно перенастроить процесс. Пересмотр приоритетов также важен, поскольку наши проекты идут в среднем 6-12 месяцев.

На операционном уровне тоже происходит регулярный контроль (раз в две недели). Помимо этого, мы проводим встречи, на которых любой сотрудник может узнать, как ведутся проекты, какие есть достижения или блокеры, и для чего мы над ними работаем. Для более сжатого ознакомления с обновлениями по проектам публикуются статьи.

Рис. 6. Управление портфелем проектов развития.

Второй процесс – управление проектом.

Для его организации мы использовали лучшие международные практики по общепринятым стандартам, адаптировав их под наши проекты развития.

Мы используем гибридную модель, суть которой заключается в том, что, помимо привлечения руководителей проектов, участвовать в изменениях могут любые сотрудники, продвигая свои идеи. Для инициаторов проводятся обучения и курсы, способствующие развитию намеченной идеи и превращению ее в полноценный проект. Это мотивирует людей вкладываться в изменения.

Важная особенность управления проектами в Nexign – на реализацию внутренних проектов мы привлекаем не только руководителей коммерческих. Мы придерживаемся мнения, что руководителем проекта может стать любой сотрудник, если его интересует это направление развития. РП-новичкам уделяется большое внимание, они проходят дополнительное обучение, их работу контролируют на каждом этапе и при необходимости оказывают помощь. Они занимаются небольшими, но значимыми проектами для внутреннего развития под эгидой проектного офиса, выполняют работу так же качественно, как профессиональные РП.

Рис. 7. Управление проектом развития.

В целом эволюция наших подходов к управлению изменениями представлена на рисунке ниже:

Рис. 8. Эволюция подходов.

Инструментарий

Что касается инструментов управления проектами изменений, то мы использовали те, которые изначально применяли в наших коммерческих проектах. Такое использование инструментов и подходов для коммерческих проектов и проектов развития дало синергетический эффект: с одной стороны – польза в виде инструментов для небольших проектов, с другой – эксперимент с инструментами в целях развития для оптимального использования их в коммерции.

Информация обо всех проектах хранится на одном ресурсе, что помогает в случае необходимости вернуться к материалам проекта и понять, как он реализовывался, почему были приняты те или иные решения.

Рис. 9. Инструментарий.

Продвижение СМК внутри компании

Понятие СМК имеет дурную славу в отношении формализации – у большинства людей оно ассоциируется исключительно с повышенным уровнем бюрократии. Мы боремся с этим предрассудком, объясняя полезность системы на реальных примерах в нашей компании. Более того, мы стремимся говорить просто о сложном, и это особенно важно, когда дело касается терминологии, понятной по большей части только управляющему персоналу. Например, для специалистов в операционной сфере или программиста термины BPM и Lean будут звучать как белый шум, потому что это не касается их деятельности напрямую.

Мы в Nexign проводим неформальные мероприятия для поддержки практики оргразвития в виде митапов, дней качества, конкурсов и других ивентов. Для того, чтобы сотрудники были в курсе развития СМК, мы выпускаем дайджест новостей, регулярно отправляем письма об изменениях в области процессной модели, в том числе касающиеся метрик и улучшений. Одно из последних нововведений в коммуникациях – это съемка и публикация видеороликов с людьми из Процессного офиса и СМК. Интервью с сотрудниками помогают лучше понять тонкости и плюсы системы, показывают, что в процессном офисе работают интересные и замотивированные люди. Такие практики коммуникации дают свой результат – сотрудники меняют свою точку зрения и со временем сами начинают защищать СМК.

Результаты 2023 года

Основные качественные результаты:

Связь стратегии и развития. Поскольку в работу вовлечены и руководители, и исполнители, все вводимые процессы связаны со стратегией, что помогает всему коллективу двигаться в одном направлении.

Приоритизация. Важно, что все сотрудники делают определенный объем задач и в любой момент могут переориентироваться и сместить фокус при возникновении изменений. Это особенно важно в динамично изменяющемся мире.

По итогам 2023 года мы получили такие количественные результаты:

• за прошлый год мы вели деятельность по 46 проектам;
• 28 из них были завершены, по остальным работа продолжилась в текущем году;
• 70% проектов вели РП-новички.

Рис.10. Результаты работы «конвейера изменений» на примере отдельных проектов 2023 года.

Октябрь 2024 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Внедрение процессного подхода в компании «Фронтсайд»

Применение имитационного моделирования на практике

Управляемый рост: как процессный подход способствует повышению продаж, прибыли, NPS (на примере СТД «Петрович») — интервью с директором по качеству Андреем Краснобаевым

Развитие отдела организационного развития