Чем бережливое производство может быть полезно при совершенствовании бизнес-процессов

Алексей Игнатюк

Консультант по управлению Методика Эффективного Управления

В свое время я работал с различными системами повышения эффективности компании:

• Процессным подходом в рамках создания процессной модели холдинга;
• ИСО 16 949 в рамках модернизации системы качества на заводах-производителях автокомплектующих;
• Производственной системой Тойоты (она же — система бережливого производства, Кайдзен, Lean).

в различных российских компаниях.

Каждая их них обладает своими достоинствами и недостатками. И в тоже время, с моей точки зрения, все вышеперечисленные и другие системы, по сути, направлены на решение проблем или ограничений, согласно терминологии ТОС (Theory of constraints) — Теории ограничений Голдратта [9]. На мой взгляд, в основе проблем лежат всего 2 причины:

1. Неграмотная расстановка по должностям сотрудников;
2. Неэффективная, не отвечающая современным запросам рынка технология работы компании.

В первом случае сотрудники, находясь не на своих местах, выполняют не свойственные своим природным предрасположенностям функции. Пример из моей практики: в одной компании несколько лет подряд меняется владелец и исполнитель одного из ключевых бизнес-процессов. Ежегодно на собеседовании при приеме новый кандидат показывает себя с нужной стороны, но в конечном итоге не выдает тех результатов, которые от него ждет руководство. Причина, если упрощенно, вот в чем. В его должностной функционал заложены процедуры, которые требуют от него одновременно ярко выраженных интровертных и экстравертных свойств. Естественно, таких людей в природе крайне мало, и они изначально не способны сидеть сразу на двух стульях. Вспомните, у Билла Гейтса был напарник, в продвинутых банках четко разделяют сотрудников бэк и фронт-офисов и к клиентским менеджерам и кассирам предъявляют совершенно разные требования.

Примеры же грамотного распределения людей по функционалу нужно искать в продвинутых сферах бизнеса. И все же, что делать руководителю, чтобы избежать таких ошибок? Ицхак Адизес совершил смелую попытку решить эту задачу, систематизировав и типизировав руководителей и людей [10] , но бОльших успехов в этом деле добились, на мой взгляд, русские ученые [2].

Вторая проблема, технологическая, на сегодняшний день глубже проработана и гораздо лучше решена. По большому счету, в технологии производства продукта или услуги (производство в самом широком смысле, от процесса разработки идеи, до конечного процесса реализации потребителю и постпродажного обслуживания) клиента и других стейкхолдеров могут не устраивать:

• Стоимость;
• Качество;
• Скорость — время получения продукта, услуги или их соотношение.

Совершенствование управления компанией с помощью описания бизнес-процессов показывает неплохие результаты с точки зрения улучшения показателей стоимости, качества и скорости продукта. И в то же время я хочу осветить пользу от совместного использования систем повышения эффективности (в первую очередь — Lean) и процессного подхода. Почему я делаю акцент на Lean?

Во-первых, согласно Джамшиду Гараедаги [1], система бережливого производства занимает серебряную ступень на пьедестале эволюции парадигм управления (Рис. 1). А процессный подход как парадигма управления, почему то отсутствует у Гараедаги.

Рисунок 1. Динамика парадигм управления

Во-вторых, Тойота (а теперь уже многие мировые и некоторые российские компании) много лет подряд подтверждает эффективность системы бережливого производства. Благодаря которой смогла выйти на первое место в мире по количеству проданных автомобилей и стабильно удерживает первое место по прибыли среди мировых автопроизводителей.

Если говорить о смысле парадигмы бережливого производства, то ее основатель, Таити Оно описал его так: «Мы занимаемся только одним делом: следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери — действия, потребляющие ресурсы, но не добавляющие ценности».

Именно этот момент, открывающий смысл изменений, на мой взгляд, недостаточно методично применяется компаниями при совершенствовании бизнес-процессов. Каков метод проектирования модели бизнес-процессов TO BE (как должно быть)? Как показывает практика, зачастую методом служит здравый смысл и опыт бизнес-аналитиков. Но все ли обладают достаточным опытом и эталонным здравым смыслом для достижения совершенства? Как в таком случае избежать «человеческого фактора» при совершенствовании бизнес-процессов? Какой критерий выбрать для совершенствования? Как вы уже, наверное, догадались, этот критерий, который просто и доступно описал Тайити Оно — время. Для методичного применения этого критерия в Lean есть очень простой и изящный инструмент — 4Q (four questions). Это четыре вопроса, которые необходимо задать каждому процессу модели «как есть». Можно ли:

• Это действие/процесс/процедуру удалить?
• Сократить время действия/процесса/процедуры?
• Действие/процесс/процедуру выполнять параллельно (одновременно) с другим?
• Передать действие/процесс/процедуру другому исполнителю/подразделению?.

Таким образом, на выходе мы получаем совершенную модель ТО ВЕ на данный момент времени.

Еще один момент, который можно и нужно позаимствовать у системы бережливого производства Таити Оно, это методика вовлечения сотрудников в процессы изменения. Вовлечение сотрудников как ключевой фактор успеха совершенствования бизнес-процессов подтверждают два факта:

• Большинство участников конференции «Проектирование бизнес-архитектур 2015» проголосовало за то, что совершенствовать процессы нужно владельцам и их участникам, а не сторонним бизнес-аналитикам;
• Опыт пользователя Business Studio — финской строительной компании ЮИТ [11], изложенный в вебинаре «BSfP CLUB: Использование Business Studio в компании YIT (Case Study)».

Именно по причине недостаточной вовлеченности сотрудников проваливаются многие проекты по оптимизации бизнес-процессов. Успеху же построения бережливого производства (с точки зрения вовлечения сотрудников внедрение Lean и процессного подхода — одинаковые проекты) посвящено много книг: [4], [6], [7], и именно поэтому опыт построения Lean-компаний нельзя не использовать.

Так же хочу акцентировать ваше внимание на российских, отечественных ноу-хау в этом направлении: незаслуженно забытой системе Суворова[5] и немногим известном человеко-ориентированном управлении, о сути которого упоминалось в начале статьи[2].

Подводя итоги вышесказанному, необходимо отметить, что и Lean, и процессный подход нацелены на повышение эффективности компании и являются на сегодняшний день передовыми инструментами. Используя же их совместно, достичь своих целей компании могут быстрее и с меньшими затратами ресурсов.

Список литературы

[1] Гараедаги Джамшид. «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами»
[2] Виктор Толкачев. «Роскошь системного самопознания: основы системно-векторного психоанализа»
[3] Джексон Томас. «Хосин-канри: как заставить стратегию работать»
[4] Лайкер Джефри и Майкл Хосеус. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»
[5] Летуновский Владимир. «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать»
[6] Осоно Эми. «Экстремальная Тойота: Парадоксы успеха японского менеджмента»
[7] Ротер Майк. «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов»
[8] Хаммер Майкл, Лиза Хершман. «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»
[9] Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию
[10] Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
[11] youtube.com/watch?v=jOtDjTafb4M (начиная с 19-й минуты)

Декабрь 2015 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Почему не действуют консалтинговые «таблетки»? Замечания к докладу на конференции «ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ сегодня и завтра»

Business Studio 4.0: новое пространство бизнес-моделирования

Модель сквозных бизнес-процессов: ускоряем согласование

Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ. Практический подход