19 февраля 2021 года состоялась конференция «Системная практика управления бизнес-процессами», в которой приняли участие более 500 руководителей и специалистов из России и других стран. По ходу мероприятия участники задали большое количество вопросов. Многие вопросы были сформулированы в чате конференции, но во время ее проведения не всегда была возможность ответить на них развернуто. В этой статье Владимир Репин и Наталья Косарева восполнили этот недостаток. Вопросы и ответы сгруппированы по темам в соответствии со структурой BPM CBOK 3.0.
Ниже представлена заключительная часть материала. Рекомендуем ознакомиться с первой частью данной публикации, которая была размещена ранее на страницах нашего сайта.
Анализ процессов
— Чем отличается описание и анализ от стандартизации?
Наталья Косарева: Одна из целей BPM СВОК — стимулировать читателей к использованию общей, согласованной терминологии в области ВРМ. Чтобы все друг друга понимали, определения должны быть согласованы с бизнес-руководителями, с IT и бизнес-партнерами. Но тут возникает культурно-политическая проблема: чье определение будет признано истинным и выбрано для всеобщего употребления? Пока термины и акронимы не согласованы, пользы от стандартов сбора информации будет немного в плане выработки общего понимания того, что представляют собой операции и как их следует совершенствовать.
Что такое описание и анализ по BPM CBOK? Описание процесса должно соответствовать назначению и применению:
- Соответствие назначению подразумевает, что описание процесса содержит всю необходимую информацию для ответа на вопросы, кто, что, где, когда, зачем и как делает.
- Соответствие использованию подразумевает, что описание процесса структурировано таким образом, чтобы представлять эту информацию максимально эффективно, учитывая потребности целевой аудитории.
Анализ процессов дает представление о действиях процесса и измеряет результаты этих действий, сопоставляя их с целями организации.
Анализ процессов выполняется с помощью различных методов, в том числе составления диаграмм, интервьюирования, имитации действий и других. Он часто включает в себя изучение бизнес-среды, организационного контекста процесса, факторов, влияющих на операционную среду, отраслевых особенностей, правительственных и отраслевых нормативов, требований рынка и конкуренции.
Ключевые факторы, подлежащие рассмотрению при анализе процессов:
- стратегия бизнеса;
- цели процесса;
- ключевые проблемы на пути к достижению целей;
- вклад процесса в общую цепочку создания ценности;
- организация и бизнес-роли, обеспечивающие процесс.
Владимир Репин: Да, конечно. Целью описания и анализа может быть, например, оптимизация процесса и/или подготовка к его автоматизации. Кроме того, создание регламента на основе описания процесса еще не означает его стандартизацию.
Чтобы стандартизовать процесс, нужно внедрить регламент и добиться того, чтобы соответствующие процессы выполнялись в соответствии с этим регламентом. То есть нужна Система стандартизации, а не просто отдельные регламенты.
Проектирование процессов
— На первый взгляд, проектирование процессов «снизу-вверх» (путем выделения классов процессов и построения типовой модели объекта класса) всегда приводит к модели «as is». Или все-таки нет?
Наталья Косарева: Проектирование процесса включает изучение существующего процесса и его подпроцессов и анализ того, как он может быть усовершенствован или фундаментально пересмотрен для достижения желаемого результата.
Владимир Репин: В этом вопросе несколько скрытых смыслов. Во-первых, проектирование «снизу-вверх» редко приводит к нормальному архитектурному решению. Это как строить завод «хоз. способом» — построить можно, но потом будут постоянные проблемы: то не продумали, сё не продумали, там упало, тут развалилось и т. п. Во-вторых, что есть «as is»? Многие, когда делают описание «как есть», сильно отрываются от реальности. В итоге, считают, что делали «как есть», а по факту получили «как смогли изобразить свои представления о том, как есть, опираясь не неточные и непроверенные данные». Неумение моделировать, например, в нотации BPMN, комбинируется с недостоверными данными и их субъективной интерпретацией…
Для получения действительно адекватной модели «как есть» нужно быть серьезным профессионалом и опираться на проверенные, достоверные данные. Чем точнее модель «как есть», тем она дороже. Но здесь возникает вопрос, а насколько такая модель нужна, если анализ процесса в целом показывает, что он никуда не годный? Речь идет о том, что степень приближения модели «как есть» к реальности должна быть разумной, обусловленной целями и задачами конкретного проекта.
***
— Чем отличается описание процессов «для автоматизации» от описания процессов «как есть» или «как будет»?
Наталья Косарева: Группа, отвечающая за проектирование бизнеса, должна иметь представление о технических аспектах проектирования, создания и внедрения бизнес-усовершенствований. Аналогично группа от IT должна иметь представление о подходах к трансформации бизнеса. Ограничения и доступные варианты будут сильно различаться в зависимости от того, опирается ли проектирование процесса на генерацию BPMS-приложений.
Существуют два основных подхода к проектированию новой модели. Первый заключается в проектировании такого усовершенствования, которое можно целиком реализовать одним изменением. Второй заключается в разработке модели, которая была бы оптимальной, но (пока) не реализуемой на практике из-за дороговизны, из-за радикальности, из-за недостижимых изменений IT и т. д. В этом случае разрабатываются одна или несколько промежуточных версий, приближающих нас к «оптимальной» модели «как будет».
Эффективность компании напрямую зависит от качества процессов и правил. Но сегодня к ним добавляется еще один элемент: способность компании воспринимать изменения и быстро к ним адаптироваться. И еще меньше тех, кто способен на быстрые изменения и кто может контролировать большую часть происходящих в компании изменений. Одна из причин — неспособность IT-инфраструктуры и унаследованных IT-приложений компаний среднего и крупного масштаба поддерживать требуемый темп изменений. IT‑подразделения завалены заявками на доработку информационных систем, с которыми не могут справиться. В большинстве операций возникают «белые пятна» — ручная работа, обусловленная ограниченными возможностями автоматизации и быстротой изменений.
Владимир Репин: Всем. Начнем с того, что модели «Как есть» и «Как будет» могут делаться не для автоматизации. Модели «для автоматизации» тоже могут быть разными. Поэтому в этом вопросе вы пытаетесь сравнивать «круглое» и «теплое» — в чем разница?
Управление эффективностью процессов
— Максимальное кол-во KPI на одного человека, которые работают эффективно?
Наталья Косарева: Объем внимания у взрослого человека составляет 5–7 элементов, на это и стоит ориентироваться. У меня в компании у сотрудников был один верхний интегрированный показатель эффективности, который каскадировался на три составных.
Владимир Репин: KPI не работают. Работают системы: целеполагания и планирования, управленческого учета, оперативного контроля и управления, материального стимулирования. Количество KPI само по себе ничего не значит. Важно, как они используются в рамках данных систем. С точки зрения конкретного человека, оценка больше, чем по 3–5 показателям становится сложной для восприятия. Это затрудняет понимание и снижает возможность концентрации.
***
— Для оценки бизнес-процессов, что предпочтительнее использовать KPI или OKR?
Наталья Косарева: ОKR применяется при управлении изменениями и инновациями (Change and Disrupt), а KPI — больше при управлении процессами (Run).
Владимир Репин: KPI — показатели. Они используются не сами по себе, а в рамках определенной системы. В OKR тоже есть показатели.
Процессная трансформация
— Классификация типов управления… Чье авторство разработки? Или общепризнанное с методологической точки зрения?
Владимир Репин: Авторство Владимира Репина. Подготовил специально для конференции. Меня давно волновал вопрос, может ли компания быть успешной без бизнес-процессов? Классики жанра, такие как М. Хаммер, устами своих последователей твердили нам, что «… компанию делают успешной и конкурентоспособной ее бизнес-процессы». После долгих размышлений над этим вопросом я все-таки понял: это не так! Компанию делают успешной множество факторов: личность собственника, текущий момент, коллектив, наследство в виде активов, медленная смерть конкурентов, гос. поддержка, удача и т. п.
Когда мы говорим о процессах — есть они в компании или нет, — надо четко определить, что мы поднимаем под понятием «процесс». Если это «деятельность по преобразованию входов в выходы», то такую деятельность можно успешно выполнять безо всяких там процессов. Да, будут потери. Да, результат будет каждый раз немного разный. Но если на рынке нашелся клиент на такой результат, купил, и мы в прибыли, то обошлось без бизнес-процессов. Другое дело, как я писал выше, когда компания вырастает до определенного размера, ей становится выгодно заниматься определением реальных процессов (целенаправленная, повторяющаяся, стабильная последовательность действий, приводящая к получению заданного результата).
***
— А что если руководитель подразделения не берет на себя роль владельца сквозного БП? Как можно повлиять\замотивировать?
Наталья Косарева: Должна быть заинтересованность вышестоящего руководства, а уж у него есть административные ресурсы для вовлечения.
Владимир Репин: Всяко-разно. Можно, например, утвердить положение о Владельце процесса, а потом назначить приказом.
Процессная организация
— Архитектура бизнес-процессов — это реестр сквозных процессов? Или организационная структура с функционалом подразделений — это тоже архитектура бизнес-процессов?
Наталья Косарева: Вариант 1-й архитектуры бизнес-процессов — реестр процессов в виде справочника, перечня процессов в Word. Вариант 2-й архитектуры бизнес процессов — это модель, в которой вы понимаете, как ваши процессы связаны с точки зрения информационных и материальных потоков, с точки зрения управленческих воздействий, обратных связей. Модель позволяет вам понять, в каких границах работают процессы и точно определить для них показатели. Архитектура процессов — это основа для того, чтобы внедрять системную практику работы с процессами.
Владимир Репин: В каком-то смысле — да. Недостаток Реестра может состоять в том, что непонятны, не уточнены границы процессов. Это означает, что сам Реестр довольно «сырой». При декомпозиции могут потребоваться существенные действия по его изменению. Если же при создании Реестра процессы были стыкованы по входам/выходам (т. е. определены границы), то такой Реестр можно рассматривать в качестве архитектуры бизнес-процессов организации.
***
— Архитектура процессов и карта основных бизнес-процессов — не одно и то же?
Владимир Репин: Нет, если речь идет об одной картинке, на которой представлены «рыбками» основные процессы.
***
— Как описывать архитектуру процессов? Самостоятельно или внешними специалистами?
Наталья Косарева: Зависит от целей и возможностей компании. Например, Вы захотели съесть борщ. Первый вариант: пойти в ресторан и там его заказать. Второй вариант: изучить книгу с рецептами, сходить на рынок, все закупить, приготовить, подождать, когда он настоится, потому что борщ лучше есть на второй день. Выбирайте сами.
Владимир Репин: Все зависит от наличия в вашей компании процессного архитектора/методолога и бизнес-аналитиков. Если они есть, то можно разработать архитектуру самим. Если их нет, а нужно быстро, то целесообразно заказать эту работу у внешних консультантов.
Управление процессами организации
— 10 атрибутов Системы управления бизнес-процессами — какие из них наиболее важно добавлять к первому и второму подходам (1. регламентация и 2. BPM-проект)?
Владимир Репин: Не нужно их добавлять. Нужно выбрать ваш путь — будете или нет создавать Систему управления бизнес-процессами, как часть общей Системы управления компанией.
***
— Есть ли продуманный граф причинно-следственных связей 10-ти атрибутов? С чего начинать? Если мы поставили себе цель, по бизнес-процессам выйти на 5 уровень, это реально сделать за год? Если мы сейчас находимся на 2-ом уровне.
Наталья Косарева: Можно все. Зависит лишь от желания руководства и финансовых ресурсов. За первые 4 месяца войны из-под удара агрессора были выведены 8 млн. человек, 2,5 тысячи промышленных предприятий, 1,5 тысячи колхозов и совхозов. По своим масштабам и эффективности этот проект не имеет аналогов в мировой истории. Нет ничего невозможного.
Владимир Репин: Такого графа нет. Была попытка его нарисовать, но схема оказалась слишком сложной — не стал публиковать. А вот график Ганта по внедрению СУБП есть. Его можно посмотреть в моих статьях и видео на канале Youtube. Да, реально за год перейти со 2-ого на 5-й уровень (оценка 0,5, шкала 0–1), если вы имеете в виду шкалу, представленную на диаграмме в моей презентации.
***
— Вы показывали оценку зрелости компании по 10 факторам СУБП. Есть у вас методики оценки финансового эффекта (эффективности) при изменении уровня зрелости в целом и по каждому из показателей?
Владимир Репин: Нет, пока такую методику не разрабатывал, так как сделать это весьма сложно. У вас есть методики оценки финансового эффекта от совершенствования процесса конструирования изделий, управления персоналом или развития корпоративной культуры? Вряд ли. Но, тем не менее, многие собственники компаний убеждены, что это делать нужно.
***
— В своей практике консультанта и продавца консалтинговых услуг я давно чувствовал нехватку методики оценки зрелости организации с точки зрения ее готовности к тем или иным работам в области
Владимир Репин: Вопрос интересный. Такая методика, правда не в формализованном виде, у меня есть. Приходится оценивать возможность внедрения системы на этапе принятия решения — работать с конкретным клиентом или нет. Думаю, мы ее подготовим и опубликуем в ближайшее время.
Апрель 2021 г.
Поделиться: