Представляем вам историю трансформации победителя конкурса «Лучшая практика оргразвития 2025». Как оператор по аренде и продаже спецтехники смог увеличить оборот в 5 раз и выйти в сегмент крупного бизнеса? Секрет успеха компании Арлифт в грамотной систематизации процессов и внедрении культуры постоянных улучшений для повышения операционной эффективности и клиентоориентированности.
В своей статье авторы делятся рецептом трансформации и рассказывают, как сократить время реакции на запрос клиента до 1 минуты, снизить простои техники за счет оптимизации логистики и сервиса, повысить NPS сотрудников до рекордных 95% после внедрения системы KPI.
О компании
Компания ARLIFT входит в число крупнейших торгово-производственных компаний в России, работающих в области строительства. Ключевые направления деятельности ARLIFT – это сдача в аренду, продажа и сервисное обслуживание спецтехники, такой как подъемники, мини-краны, стеклороботы и вакуумные захваты. Ежегодно компания реализует более 6500 объектов различного назначения. Среди наиболее значимых: башни «Эволюция» и «Федерация» в деловом центре «Москва-Сити», электростанция «Сколково», Лахта-Центр, Малый Эрмитаж в Санкт-Петербурге, дворец зимнего спорта «Айсберг» в Сочи.
Этапы развития процессного подхода в ARLIFT
Впервые идея создания процессного офиса возникла, когда компания еще была небольшой, и оборот не достигал полумиллиарда. Мы не знали, с чего начать, поэтому топ-менеджмент, директора структурных подразделений и руководители отделов прошли обучение процессному подходу у внешнего бизнес-консультанта. После этого команда воодушевилась и начала работу по описанию бизнес-процессов, даже не имея бизнес-аналитика в штате. Мы создали реестр процессов, закрепили за каждым процессом владельца, наладили взаимодействие в команде. Изначально описывали процессы в Visio.
С ростом бизнеса мы поняли, что нужно структурировать нашу систему управления, и только схем процессов для этого недостаточно. Нам была необходима среда, в которой мы сможем выстроить всю архитектуру (цели, деятельность, орг. структуру, IT) и гибко управлять ей. Для этого внедрили продукт Business Studio, с помощью него провели стратегическую сессию, разработали стратегическую карту, определили показатели целей. Дальнейшее описание процессов с привязкой к стратегии стало структурным и системным. Мы получили рабочую бизнес-модель и возможность автоматически формировать должностные инструкции из программы. В тот момент это было для нас прорывом.
Рисунок 1 – Реестр процессов в Business Studio
Впоследствии в команде появился первый бизнес-аналитик, которому стали поступать многочисленные запросы на оптимизацию процессов. Объем обращений рос, и мы стали системно наводить порядок в процессах. В этом нам помог Agile и внутренний процесс «Внедрение регламентов бизнес-процессов», который сделал сам генеральный директор в Business Studio. Согласно нему после утверждения нового регламента владелец процесса проверяет, как он работает на практике. Если все соответствует требованиям, готовятся учебные материалы и проводится ознакомление сотрудников. Схема процесса, регламент и обучающие материалы размещаются в Базе знаний.
Процессная модель является основой для наших текущих проектов по оптимизации и автоматизации.
Как в ARLIFT построена архитектура
Архитектура бизнес-процессов ARLIFT включает более 200 процессов и делится на 4 группы:
- Процессы управления (5 групп верхнего уровня, 26 процессов 2-3 уровня)
- Основные процессы (8 групп верхнего уровня, более 50 процессов 2-3 уровня)
- Обеспечивающие процессы (8 групп верхнего уровня, более 80 процессов 2-3 уровня)
- Процессы развития
Рисунок 2 – Архитектура процессов ARLIFT
Основной упор направлен на описание основных процессов верхнего уровня, что позволяет нам выполнять поставленные перед компанией задачи.
С ростом компании у нас появилось большое количество различных IT-сервисов. В связи с этим мы начали использовать язык моделирования Archimate. Он позволяет видеть всю архитектуру наших IT-систем в связке с бизнес-процессами, стратегическими целями и базами данных. Это помогает экономить на дублировании IT-систем в разных подразделениях, а также упростить адаптацию новых сотрудников.
Рисунок 3 – Архитектурные представления в Archimate
Ключевые принципы команды
Наша команда определила для себя ключевые принципы формирования архитектуры компании и придерживается их:
- Не проваливаемся глубоко. Мы не описываем бизнес-процесс до уровня детальных операций. Нам важно кросс-функциональное взаимодействие между людьми и подразделениями.
- Используем для моделирования IDEF0, Archimate, BPMN.
- Четко связываем приоритеты по моделированию с целями и потребностями бизнеса.
- Стратегическая карта пересматривается ежегодно. Каждый квартал мы анализируем, движемся ли мы в правильном направлении.
- На этапе описания по каждому процессу формируем контрольные чек-листы и дашборды. Мы выделяем ключевые точки и сразу внедряем мониторинг, который начинается задолго до планового аудита. Такой подход позволяет замечать отклонения и корректировать процесс заранее, не дожидаясь формальной проверки.
- Мы стараемся не допускать «белых пятен». По мере развития компании появляются новые функции и процессы, и мы сразу назначаем за ними ответственных сотрудников.
- Все участники процесса проходят обучение.
Компания ARLIFT уделяет большое внимание обучению и бенчмаркингу. Наши сотрудники проходят стажировки в других компаниях. Мы изучаем, как устроены процессы в организациях из смежных отраслей, и перенимаем их полезный опыт и «фишки».
Для каждого описанного бизнес-процесса мы разрабатываем внутреннюю систему дистанционного обучения. Курсы включают в себя видео-инструкции, регламент и тест. Мы отслеживаем и анализируем метрики по пройденным курсам.
Рисунок 4 – Каталог курсов компании
Для удобства мы также внедрили мобильное приложение. Теперь все регламенты и система дистанционного обучения находятся в постоянном доступе для сотрудников.
Управление изменениями
Управление изменениями в нашей компании неразрывно связано с процессным подходом. Процессы требуют постоянного контроля, измерения эффективности и, главное, выбора только тех проектов, которые действительно стоит реализовывать. Мы бережно относимся к ресурсам компании. Поэтому мы тщательно отбираем инициативы, которые помогут ARLIFT расти и развиваться.
Любой проект начинается с идеи. В компании мы используем такой инструмент, как внутренний «банк идей». Он позволяет нам получить инициативы от тех, кто непосредственно связан с текущими процессами и видит возможности для оптимизации. Можно привлекать и внешних консультантов, но практика показала, что наиболее ценные инсайты поступают именно от сотрудников компании.
В ARLIFT есть еще один инструмент – «Арлифт Инноватор», который за время своего существования уже трансформировался несколько раз. Но его основная идея остается неизменна – мы стремимся собирать и развивать инициативы изнутри компании. Предложения сотрудников, команды топ-менеджмента, результаты стратегических сессий превращаются в полноценные проекты, которые помогают нам двигаться вперед.
Открытость, ориентация на результат и вовлеченность – эти ценности помогают команде поддерживать трансформации и участвовать в реализации проектов. Мы понимаем, что изменения даются компаниям по-разному. Иногда даже небольшое улучшение требует значительных усилий. Для того, чтобы идея переросла в реализуемый проект, компании обязательно необходимы лидеры. Это те инициативные сотрудники, которые «горят» идеей и готовы довести ее до результата. Они формируют клуб лидеров ARLIFT, и каждый из них – на вес золота.
Рисунок 5 – Клуб лидеров ARLIFT
Если не поддерживать таких сотрудников, то можно потерять их полезные идеи и мотивацию. Поэтому мы развиваем и поддерживаем наших лидеров. Инициативные сотрудники получают определенные привилегии, участвуют в корпоративных проектах, работают над инновациями, тиражируют решения. Это формирует корпоративную культуру, в которой люди чувствуют свою значимость, и сопротивление изменениям максимально снижено.
Кейсы организационных изменений и цифровой трансформации
Ниже мы привели примеры реализованных в ARLIFT проектов организационных изменений и цифровой трансформации, которые принесли компании хорошие экономические эффекты.
- Оптимизация процесса «Сервисное обслуживание»
Важная задача компании ARLIFT – предоставить клиентам максимально удобный и оперативный сервис. В течение года мы детально описывали процесс «Сервисное обслуживание», провели функционально-стоимостной анализ, описали AS IS и TO BE, а также внедрили ряд улучшений. Эти шаги позволили:
- В 3 раза увеличить скорость решения проблем. Замену техники или ее оперативный ремонт на объекте клиента мы проводим за 6-8 часов, в зависимости от региона. Ранее устранение таких проблем занимало до 24 часов.
- Сократить стоимость процесса на 28%.
- Увеличить работоспособность парка до 98%. Оставшиеся 2% парка находятся на стадии предиктивного ремонта.
За счет чего нам удалось сократить время решения проблем? Во-первых, клиенты всегда могут оперативно связаться с нами, и часть поломок удается устранить дистанционно. Во-вторых, у компании широкая территориальная распространенность: 24 наших представительства работают в 3 странах по одному регламенту. Сервисное обслуживание на каждой точке укомплектовано одинаковым количеством машин, инструментов, оборудования и сотрудников.
Также мы организуем мобильные сервисные центры. Если в каком-либо городе идет крупная инфраструктурная стройка, наша компания располагает там временную базу сервисного центра, сотрудники которого работают строго в соответствии с описанным процессом.
- Постановка техники на учет
Нашим клиентам важно, чтобы поставленную технику можно было быстро ввести в эксплуатацию. Техника считается опасным производственным объектом и поэтому требует разрешительной документации.
Чтобы обеспечить быструю доставку оборудования на объект клиента, мы организовали процесс постановки и снятия техники с учета. Преимущество компании перед конкурентами связано с тем, что у ARLIFT всегда есть необходимая документация, которую требует генеральный подрядчик.
Описанный бизнес-процесс помогает руководителям и владельцам:
- Снять дополнительную нагрузку. Благодаря регламенту можно легко делегировать весь процесс или его часть.
- Четко распределить ответственность.
- С помощью функционально-стоимостного анализа на основе данных о затратах ресурсов просчитать стоимость работ и обосновать инвестиции в автоматизацию.
- Система аналитики
Мы разработали собственную BI-систему, которая учитывает уникальные и специфические для нашей отрасли показатели. Например, одна из ключевых метрик в ARLIFT – показатель утилизации. Это процент времени за год, когда строительная техника была сдана в аренду.
До внедрения BI-системы процесс получения информации был долгим и трудоемким. Схема выглядела так: заказчик отправлял запрос на текущий показатель, аналитик составлял техническое задание, разработчик в ERP-системе создавал отчет. Далее полученная информация возвращалась заказчику через аналитика.
После внедрения BI-системы ключевые показатели стали доступны пользователям напрямую в режиме реального времени.
Эффекты от внедрения:
- Создан центр аналитики с автоматическим сбором данных.
- Интегрировано 15 систем.
- Срок готовности аналитики занимает несколько минут. Ранее процесс мог занимать недели.
- Автоматизировано 78% задач.
- Решения на основе актуальных данных принимаются значительно быстрее.
- Автоматизация торгов
Логистика – одна из самых ресурсоемких частей нашего бизнеса. Мы получаем технику из-за рубежа и после этого отправляем ее по всей стране. Объемы перемещений большие, и затраты на транспортировку значительные.
Чтобы повысить эффективность, мы автоматизировали процесс поиска логистических подрядчиков и внедрили тендерную систему. Выбор поставщиков перевозок стал прозрачнее, быстрее и объективнее.
Эффекты от внедрения:
- Приведены единые стандарты закупок.
- Автоматизирована система торгов и логистики.
- Время на торги сокращено на 40%.
- В системе находится 430 единиц транспорта.
- Цифровые склады
Хотя кейс довольно простой с точки зрения цифровизации, его влияние на эффективность оказалось очень большим.
Когда техника сдается клиенту или принимается обратно, мы вынуждены проводить стандартные процедуры: проверку работоспособности, внешний осмотр, фотофиксацию, оформление документов. Ранее это занимало много времени.
С помощью цифровых инструментов мы автоматизировали процесс, и теперь все процедуры проводятся в электронном виде.
Эффекты от внедрения:
- Мы отказались от бумажных документов.
- Внедрены мобильные решения для сотрудников.
- Введен единый стандарт складских операций.
- Сокращены издержки на процессах приемки и отгрузки.
Ключевые результаты от внедрения процессного подхода
Чего удалось достичь компании ARLIFT за последние 3 года:
- Business Studio выступает единой платформой управления бизнес-процессами. К системе имеют доступ все стейкхолдеры.
- Мы прошли большой путь в стандартизации бизнес-процессов.
- Выручка компании выросла с 800 млн до 4 млрд рублей.
- При этом затраты на ФОТ персонала сократились с 38% до 15%. Персонал в нашей компании – это квалифицированные и высокооплачиваемые специалисты. Важно отметить, что сокращение затрат на ФОТ произошло не за счет снижения оплаты специалистов, а за счет оптимизации процессов, которая позволила не увеличивать численность персонала.
- Ключевые процессы ускорились в 3-4 раза.
- Из разрозненных операций создана единая комплексная система управления.
Основные выводы, которые мы сделали:
- Связь процессов со стратегией очень важна. Именно она приводит к достижению конечных целей бизнеса и удовлетворяет потребности заказчика.
- Культура постоянных улучшений приводит к росту выручки.
- BI и аналитика позволяет быстро принимать решения.
- Клиентоцентричность приводит к высокому NPS. Так мы становимся более ценными для наших клиентов.
- Вовлеченность персонала и руководителей дает повышение эффективности бизнеса в целом.
- Для того, чтобы работать слаженно, мы должны знать и понимать не только свои бизнес-процессы, но и процессы смежных подразделений. Тогда бизнес будет «звучать как единый оркестр».
Декабрь 2025 г.
Поделиться: