VII Ежегодная конференция «Системная практика управления бизнес-процессами»

Реально ли управление бизнес-процессами в масштабах компании? Разберем на примерах. Что такое системный подход к процессному управлению? СУБП (система управления бизнес-процессами) или СУК (система управления компанией)? Жизненный цикл СУБП: от младенчества до зрелости и деградации. Как внедрить системную практику управления бизнес-процессами в компании? Возможные этапы проекта. Цели, принципы, методы, инструменты.

Вас ждет практический доклад по созданию единой цифровой модели организации в Business Studio 7. На примере сервиса для бронирования жилья пройдем сквозную цепочку проектирования: Потребности/Цели → Продукты → Процессы → Приложения → Данные. Вы увидите, как Business Studio позволяет превратить разрозненные концепты и схемы в целостную модель управления для бизнес-пользователей и ИТ. По итогам доклада участники узнают, как:

• Синхронизировать бизнес-требования с возможностями ИТ (или цифровая трансформация без сюрпризов)
• Переводить стратегические цели организации на язык архитектурных решений (от «хотим прибыль миллиард» до схемы микросервисов)
• Обеспечивать целостность модели и сквозную аналитику (да здравствует мэппинг самых популярных нотаций и языков моделирования!)

Фундамент – это карта процессов и база моделей процессов. У каждого БП есть владелец, который назначает координатора развития бизнес-процессов. Координатор развития – это проводник изменений в компании. В компании утвержден процесс «Управление изменениями бизнес-процессов», который автоматизирован через трекер (Jira). Для того, чтобы вся система работала, есть несколько механизмов: 1. SLA по обработке запроса
2. Вовлечение сотрудников для участия в изменениях (различные источники информирования, внутренние конкурсы)
3. Контроль со стороны Процессного офиса
Процесс, выстроенный по такой модели, позволяет реализовывать до 1000 запросов в год. Процесс, выстроенный по такой модели, позволяет реализовывать до 1000 запросов в год.

Современное производство, особенно в регулируемых отраслях (фармацевтика, пищевая и химическая промышленность), опирается на триаду критически важных систем: LIMS (Laboratory Information Management System) для управления лабораторными данными, ERP (Enterprise Resource Planning) для управления ресурсами предприятия и планирования производства и QMS (Quality Management System) для обеспечения качества. Однако их интеграция на уровне процессов часто остается формальной, а качество управляется реактивно, по факту выявления дефектов. В докладе представлен проект использования технологии Process Mining (анализ процессов) для создания целостной картины сквозных процессов, таких как «Входной контроль сырья» или «Расследование отклонений». На основе и фактических цифровых данных из LIMS и ERP (время операций, маршруты образцов, статусы партий и т.д.) объективно выявляются скрытые узкие места, неформальные обходные пути и зоны риска, ведущие к потенциальным дефектам. Полученные результаты используются для целенаправленных улучшений бизнес-процессов, формализованных и отслеживаемых с использованием Business Studio в рамках QMS, обеспечивая цикл постоянного совершенствования процессов (PDCA).

Доклад о проблемах и способах синхронизации двух видов деятельности и их результатов. Сегодня ограничимся операционным уровнем изменений, в стратегии/проектах изменения имеют несколько иную логику. Не пойдем глубоко в методологию архитектуры (TOGAF, Захман Фреймворк), есть другие доклады, раскрывающие эти аспекты. Но чуть упомянем эти методологии для формирования понимания, откуда логика взялась. Т.е. это не мы такие умные, это мы книжки читаем. Хотя без Archimate никуда.

Многие компании уже столкнулись с тем, что попытки «быстро внедрить ИИ» в цифровую среду не всегда приводят к ожидаемым результатам. В рамках доклада попробуем разобраться, где и когда ИИ может быть полезен и дать положительные эффекты.

В докладе рассмотрены цели и принципы, которыми руководствуются при моделировании бизнес-процессов на различных этапах создания и развития ИТ-решений в ГК «Газпром нефть». Моделирование бизнес-процессов, как инструмент для единого согласованного понимания всеми заинтересованными сторонами и обеспечения связей модели работы бизнеса с ИТ решениями с бизнес-процессами компании, связей моделей процессов с требованиями.

Цель доклада – представить целостную модель операционного совершенствования как управляемой системы, обеспечивающей устойчивое развитие организации через вовлечение сотрудников в непрерывные улучшения процессов. В фокусе не отдельные методики и инструменты (Lean, BPM, TQM и т.п.), а выстроенная система, которая позволяет регулярно получать измеримый эффект для бизнеса. В докладе рассматривается комплекс взаимосвязанных элементов системы операционного совершенствования:
1. Разработка операционной стратегии – определение приоритетов и целевых показателей эффективности, согласование операционных целей с бизнес-стратегией компании.
2. Организация работы команд непрерывных улучшений – принципы формирования, роли и зоны ответственности, механизмы взаимодействия.
3. Управление проектами – методология реализации инициатив по улучшению, контроль сроков, ресурсов и качества результатов.
4. Работа с идеями сотрудников – система сбора, оценки и внедрения предложений, создание открытой инновационной среды.
5. Организация работы проектных и процессных офисов – структура, функции и взаимодействие центров компетенций в системе улучшений.
6. Мотивация сотрудников – инструменты вовлечения и поощрения, формирование культуры непрерывного совершенствования.
7. Система обучения методам операционного совершенствования – программы развития компетенций, передача лучших практик.
8. Информационная поддержка – обеспечение распространения информации о стратегии, проектах, командах непрерывного улучшения.
9. Лидерство в непрерывном совершенствовании – роль руководителей в формировании культуры улучшений, примеры эффективного лидерского поведения.
Практическая значимость доклада заключается в представлении проверенной структуры системы операционного совершенствования, которую можно адаптировать под специфику организации.