Кризис роста ведет к снижению эффективности организаций, вынуждает менеджеров сбавлять обороты, переосмысливать новое состояние. Как организации преодолеть эту стадию, поддерживая требуемые темпы развития? Эта статья о том, как команда менеджмента холдинга «Автобан» находит свои рецепты от «болезней роста» и реализует трансформацию на ходу, в условиях быстро растущих масштабов деятельности. Опытом холдинга поделится Сергей Пинягин, директор по построению организации.
История развития холдинга и предпосылки к трансформации
«Автобан» – строительно-инвестиционный холдинг, основные направления деятельности которого включают в себя инжиниринг и проектирование, строительство, эксплуатацию и содержание, благоустройство и развитие дорог.
Холдинг «Автобан» включен в список системообразующих предприятий России, реализует управление крупными проектами – с бюджетом от 100 млрд рублей, входит в топ-200 компаний РФ по объему выручки.
Сегодня «Автобан» – это:
- более 2790 км автодорог, введенных в эксплуатацию;
- более 10 тысяч сотрудников, из которых 25% работают в ней более 10 лет;
- собственная ресурсная база: 1500 единиц дорожно-строительной, специальной техники, транспортных средств; 10 асфальтобетонных заводов; 30 асфальтированных комплексов.
Главная задача холдинга – создание высококачественных автомобильных дорог, являющихся основой для развития регионов и улучшения качества жизни населения.
С 1989 года компания выступала в роли субподрядчика, выполняя дорожные работы. С 1998 года было приобретено несколько строительных управлений в ХМАО и европейской части России, а начиная с 2010 года были выделены управляющая компания, проектный институт и предприятие промышленно-гражданского строительства. После возникновения управляющей компании перед нами остро встал вопрос организационного развития.
Ранее существовали отдельные региональные предприятия, но необходимость выхода на крупные объекты потребовала консолидации всех компаний в единую группу
Нам предстояло перейти:
- от разрозненных компаний с разной культурой и историей развития к единому холдингу;
- от власти на местах к развитию единой системы корпоративного управления.
Рис. 1. Развитие холдинга
Часто считают, что большие компании не могут непрерывно расти: сначала идет активный рост, а затем следует стабилизация. Но нам предстояло проводить трансформацию одновременно с увеличением масштабов деятельности. То есть мы еще не провели до конца унификацию процессов в компаниях холдинга, не решили вопрос с едиными бизнес-правилами, а масштабы деятельности росли. Так, например, с 2018 до 2021 год объем выручки вырос более чем в два раза. В этих условиях приходилось вести параллельную работу по трансформации холдинга и поддержанию роста.
Это сравнимо с ремонтом автомобиля, который находится в движении, а не в статичном состоянии. Он едет, но ремонт необходимо делать.
Мы росли, а изменения все равно необходимо было осуществлять «в движении».
Первые шаги по созданию единой системы управления
Справиться с этой сложной задачей нам помогли организационные факторы, приведенные на рисунке.
Рис. 2. Организационные факторы и динамика выручки в ходе трансформации
- Первое, что могло нас объединить, – это стратегические сессии, определение корпоративной, функциональной стратегии.
- Была выстроена сама архитектура холдинга: определено, кто какую роль играет, за какой продукт или процесс отвечает, какие функции исполняет. После того как мы распределили роли подразделений и уровней, было важно по каждому процессу определить ответственность, полномочия.
- Помимо этого, мы сформулировали корпоративную политику, оптимизировали и унифицировали процессы, выстроили оргструктуры бизнес-единиц.
- Мы создали систему органов корпоративного управления, ведь когда мы говорим о реинжиниринге в крупном холдинге, именно создание системы органов корпоративного управления помогает трансформировать всю систему управления.
- Построение системы обучения помогло нам решить проблему, как донести новые правила, политику, структуру до сотрудников. И поскольку наша отрасль – строительство нам нужно было перестроить систему офлайн-обучения в онлайн. «Переезд» в онлайн-формат показал нам высокий спрос сотрудников на обучение. Мы создали конвейер – разработали собственные курсы, дали сотрудникам возможность обучаться в удобное для них время. Создано более 350 курсов для сотрудников. За год мы насчитываем около 15 тысяч завершенных учебных курсов.
Бизнес-архитектура как основа для организационного развития
Лидером организационного развития в холдинге выступает генеральный директор. Перед тем как утвердить любую структуру, внести в нее изменения, он всегда ставит вопросы:
- каковы ее цели?
- каков ее продукт?
- в каких процессах она задействована?
После того как он утверждает идею, начинается разработка должностных инструкций. Каждый сотрудник должен понимать, что от него требуется, владеть эффективной технологией деятельности, четко представлять критерии оценки эффективности и конечный результат своей работы.
Структурировать работу холдинга, формализовать ответственность и полномочия организационных единиц на любом уровне иерархии нам помогает единая модель деятельности, отражающая взаимосвязь целей, процессов, организационной структуры, ИТ-ландшафта холдинга.
Для обеспечения слаженной работы всех организационных единиц в рамках холдинга на сегодняшний день у нас разработано 1188 регламентирующих документов по 20 направлениям и 7 типам подразделений, 812 должностных инструкций, из которых порядка 244 размещено на корпоративном портале.
На рисунке ниже представлена целевая схема, демонстрирующая поддержку бизнес-архитектуры и нормативной документации при помощи различных корпоративных информационных систем холдинга.
Рис. 3. Развитие холдинга
Как устроена практика организационного развития в холдинге
Ключевую роль в обеспечении непротиворечивости стратегии, процессов, организационной структуры, ИТ-систем и бизнес-правил трансформации холдинга играет практика организационного развития. Владельцем практики в холдинге «Автобан» является департамент построения организации. В состав департамента входят:
- управление по построению организации – проектный и процессный офисы;
- управление по развитию системы непрерывных улучшений;
- управление ИТ;
- управление по связям с общественностью.
В фокусе внимания департамента находятся:
1) развитие стратегического управления и отладка цикла планирования:
- организация разработки стратегии, актуализация, контроль реализации;
- отладка и организация цикла годового планирования;
2) повышение управляемости и построение системы управления:
- построение системы управления по целям, настройка контролей по ключевым показателям;
- развитие корпоративной и организационной культуры;
3) построение и поддержание формы холдинга, оргмоделирование и регламентация:
- построение и поддержание архитектуры предприятия;
- построение и оптимизация организационных структур;
- актуализация и развитие процессной модели;
- регламентация деятельности;
4) реализация, координация и контроль проектов по повышению эффективности:
- определение и анализ проблем, выявление точек роста, проработка решений и планирования мероприятий;
- внедрение новых для компаний инструментов управления эффективностью;
- реализация ключевых проектов по повышению эффективности;
- проектный офис.
Обычно организационные изменения в холдинге происходят так: возникает определенная необходимость в изменении, затем создается рабочая группа, определяются цели, задачи, проблемы и точки роста. После этого происходит проектирование процессов, апробация проекта на отдельном подразделении. Если апробация успешна, то далее следует этап разработки регламентирующих документов и масштабирование.
Сейчас мы внедряем систему непрерывных улучшений во всей группе компаний. На данном этапе мы уже реализуем более 70 проектов, годовой экономический эффект каждого из которых составляет от 5 до 25 млн рублей.
Рис. 4. Карта реализации проекта по отпимизации делятельности
В обязательном порядке мы обеспечиваем поддержку изменений лидерами, продвижение в корпоративных СМИ для вовлечения и мотивации сотрудников.
Борьба за эффективность
Со стороны руководства постоянно ставится акцент на эффективность. На достижение результата оказывают влияние многие факторы.
Рис. 5. Организационные факторы повышения эффективности холдинга
Проектный комитет позволяет нам удерживать запланированные показатели в рамках строительных проектов, нормализовать их при отклонении.
Перед запуском проектов по улучшению в 2018 году мы привлекли специалистов, консультантов, которые помогли нам построить проектный офис и запустить ключевые проекты по улучшениям.
Нам было очень важно привлечь сотрудников, подрядчиков и консультантов с опытом в более зрелых системах.
Борьба за эффективность. Кейс 1
Представим пример проекта по ускорению согласования договоров. Среднее количество дней, затраченное на согласование договоров, до начала реализации проекта составляло около 30 дней.
Рис. 6. График среднего количествамдней согласования договоров
Чтобы сократить сроки, мы провели:
- определение целей улучшения;
- разработку схемы процесса «как есть» и сбор проблематики;
- определение владельца процесса и организацию рабочей группы;
- разработку решений и процессов «как надо»;
- разработку положения;
- автоматизацию;
- настройку мотивации;
- контроль, анализ улучшения.
В результате работ средний срок согласования договоров был сокращен до семи дней.
Борьба за эффективность. Кейс 2
Цель проекта – повышение эффективности процесса подготовки и сдачи исполнительной документации в строительном управлении. Это должно было позволить нам уменьшить объем незавершенного производства
Для достижения результатов мы решили использовать инструменты из бережливого производства и провели:
- обучение рабочей группы;
- формирование карты потока создания ценности – процессы as is;
- формирование дерева проблем;
- оптимизацию процессов;
- формирование и внедрение процессов to be;
- разработку регламентов по процессу;
- создание единых облачных хранилищ документов;
- разработку технического задания на автоматизацию.
Реализация проекта заняла у нас пять месяцев. В результате проекта холдингу удалось достичь следующих результатов:
- в 2,5 раза сократилось время операций;
- в два раза сократилось время согласования;
- в 3,9 раза увеличилась оборачиваемость НЗП;
- в 1,5 раза уменьшился объем НЗП;
- в 3,6 раза увеличились суммы погашенного НЗП.
Вовлеченность и культура
Внедрение изменений невозможно без формирования корпоративной культуры, ключевым фактором которой является вовлеченность сотрудников. Поэтому для нас было важно понять, где мы находимся сейчас, определить целевые показатели вовлеченности и проводить планомерную политику по их достижению.
Для оценки организационных индикаторов вовлеченности сотрудников мы использовали ряд индикаторов, которые рассчитывались по итогам анкетирования сотрудников, где по каждому индикатору был сформирован отдельный блок вопросов. Ниже представлены интегральные оценки по каждому индикатору по всей группе компаний в целом.
Рис. 7. Монитор вовлеченности
После оценки уровня вовлеченности в 2020 году были определены целевые значения и предприняты меры по выбранным направлениям для совершенствования. Так, например, по блоку «Цели и стратегия» мы проводили стратегические сессии, вовлекая сотрудников предприятия в разработку стратегических планов и мероприятий. Результаты стратегических сессий освещались через корпоративные СМИ.
По блоку «Бизнес-процессы» мы выявили наиболее «проблемные» процессы, которые анализировали, оптимизировали, а также регламентировали рабочие группы из разных подразделений. Все изменения и новости о важных изменениях в процессах также транслировались через корпоративные СМИ. А новые оптимизированные версии процессов мы выкладывали на корпоративный портал в Business Studio, который стал базой знаний сотрудников об актуальной технологии деятельности. Динамика вовлеченности позволяет нам делать выводы о том, что мы на верном пути.
Итоги и планы развития холдинга «Автобан»
Показатели работы холдинга выше рыночных: с 2014 по 2020 год рынок вырос на 80%, а холдинг в части портфеля – на 275%, по выручке на 242%. Сегодня холдинг находится в топ-3 дорожных холдингов в России, входит в топ-200 предприятий Российской Федерации.
Рис. 8. Экономические результаты холдинга
Мы не намерены останавливаться на достигнутом и планируем в ближайшее время:
- развивать культуру и систему непрерывных улучшений;
- развивать организационную культуру правил и успеха, в том числе через внедрение практик регулярного менеджмента;
- внедрять систему управления затратами, в том числе мотивируя сокращать стоимость процессов;
- внедрять управление данными и реализовывать цифровую стратегию;
- развивать далее уже внедренные практики.
Опубликовано по материалам:
https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/borba-za-effektivnost/
Сентябрь 2023 г.
Поделиться: