Как, оптимизируя бизнес-процессы, вырастить амбассадоров изменений, способных определять зоны роста и внедрять улучшения. Кейс НПФ.
Эффективность коммуникации с клиентом
Негосударственный пенсионный фонд «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» 25 лет работает на пенсионном рынке России, обслуживает корпоративных клиентов и физических лиц. Услуга негосударственного пенсионного обеспечения является очень длительной по своей природе: клиент порядка 20 лет копит на пенсию и примерно столько же или дольше ее получает. Длительность оказания услуги делает ее достаточно специфичной в плане взаимодействия НПФ и клиента на протяжении долгого периода сотрудничества.
Как оценить эффективность коммуникации и качество работы пенсионных консультантов? Как получить инсайты для оптимизации бизнес-процессов? Как улучшить взаимодействие НПФ с клиентом?
За годы работы мы выработали оптимальную и эффективную систему обслуживания клиентов, что подтверждается минимальным количеством претензий и положительными отзывами клиентов. Система управления бизнес-процессами в НПФ «Благосостояние» функционирует более 10 лет. Проактивное моделирование бизнес-процессов (ведется в системе Business Studio) позволяет повышать эффективность и быстро реагировать на постоянные изменения, свойственные пенсионному рынку. Для обеспечения прочной основы для устойчивого развития Фонда и качества предоставляемых услуг необходимо искать новые инструменты верификации бизнес-процессов.
Как определить, что в системе процессов обслуживания требуются изменения? Прямое взаимодействие сотрудника с клиентом как инструмент обратной связи выявляет узкие места в смежных бизнес-процессах, и мы уже много лет активно используем этот алгоритм. Но ведь не хочется же ждать жалобы или претензии, чтобы начать модификацию. Как «подсмотреть» за процессом обслуживания клиента, чтобы оценить его качество и выявить зоны развития?
Единая группа качества
И здесь возникла идея в помощь инструментам процессного управления добавить инструментарий коучинга, полученный на программе «Коучинговые инструменты в бизнесе» в Vital Practice University.
Оценка текущего состояние качества обслуживания клиента — это фиксация того, где мы находимся сейчас. Главный вопрос — как найти точки оптимизации? Можно придумывать самим, и тестировать результат на клиенте. Как правило, в этом случае основным драйвером изменений становится эффективность для компании, спрямление процессов и снижение издержек. Можно попытаться встать на позицию клиента — и тогда работают технологии тайного покупателя или опросов. Неоднозначность использования этого инструмента в том, что, согласно поведенческой экономике, на опросы отвечает рациональная часть мозга, а решение «нравится-не нравится» и «покупаю-не покупаю» принимает быстрая и неосознаваемая человеком лимбическая система. И сейчас маркетологи опираются не только на опросы, но и на результаты сканирования мозга испытуемых в момент принятия решения. В коучинге и НЛП для решения коммуникативных конфликтов применяется так называемая трехпозиционная модель, введенная в оборот Ричардом Дилтсом, которая позволяет, мысленно дистанцировавшись, увидеть позицию обеих сторон диалога.
Чтобы найти инсайты и точки оптимизации, возникла идея расширить состав участников проекта, включив в него не только владельцев процесса — Департамент клиентского сервиса — и специалистов Службы менеджмента качества, но и привлечь в качестве экспертов-наблюдателей представителей смежных бизнес-процессов (обучения и развития, маркетинга, работы с корпоративными клиентами, пенсионных методологов и продавцов, специалистов сервисных подразделений из других регионов), чтобы получить свежий взгляд на то, что именно и как мы доносим до клиента в точке контакта. Эксперты составили Единую группу качества. Предполагалось, что основным результатом проекта будет оптимизация бизнес-процесса коммуникации с клиентом и развивающая обратная связь сотрудникам клиентского сервиса. В реальности результаты получились гораздо более обширными.
Инструментарий калибровок
Если нельзя подсмотреть за работой специалистов клиентского сервиса в 72 точках присутствия по всей стране, их можно записать и прослушать.
60–70% прямой коммуникации клиентов с фондом приходится на общение по телефону. Далее идет личный прием в офисе, персональные консультации и презентации на предприятиях, письменные обращения. Фонд обслуживает клиентов всех возрастов, и именно это определяет разнообразие используемых каналов коммуникации. Для контроля качества работы телефонных операторов мы используем традиционный для колл-центров механизм калибровок: когда выборочные звонки прослушиваются кураторами и оператор получает обратную связь. Поскольку у нас бесскриптовый колл-центр, мы изначально расширили диаграмму навыков, включив, помимо качества речи, такие показатели, как знание продукта, свободное ориентирование в бизнес-процессах сопровождения и обслуживания клиентов и умение вести клиента за собой (эмоциональное и профессиональное лидерство). Вот так выглядит диаграмма.
Что такое «хорошо» и что такое «плохо»
Собственно, из инструмента калибровок в проекте использовали только алгоритм прослушивания звонка или личного приема, уйдя от стандартной матрицы оценки по утвержденной схеме, чтобы выводы экспертов были более объемными. Более того, эксперты могли из общего объема материала выбирать те тематики и кейсы для анализа, которые соответствуют их специализации или интересам. Мы просили обращать внимание на параметры качества, используемые при калибровках, но обратная связь экспертов собиралась не в жесткой структуре, а в свободной форме, и обобщалась на встрече.
Первая же встреча экспертов выявила полярные позиции: то, что с точки зрения одного бизнес-блока было сделано хорошо, другим блоком могло оцениваться прямо противоположным образом. Право определять, является ли конкретный кейс зоной для корректировки или оптимизации решили отдать владельцам процесса и специалистам процессного управления.
Так постепенно формировались общие для Единой группы качества критерии и подходы. Унификация критериев оценки качественной коммуникации стала первым эффектом от проекта. Лидерами в критериях стали soft skills: ясность и простота изложения, эмоциональное лидерство (тембр голоса, оптимизм), умение убеждать и проактивная позиция.
Практически сразу были выявлены и точки роста: клиентам нужна более структурированная и избирательная информация.
Нужно не только говорить, но и внимательно слушать клиента, задавая уточняющие вопросы, чтобы максимально точно понять запрос, и работать дальше уже именно с ним. Для систематизации коммуникации были разработаны и внедрены блок-схемы по 5 наиболее часто встречающимся тематикам. Процессный подход к подаче материала клиенту помог оптимизировать время разговора и повысить качество общения.
Эволюция экспертов
Было очень интересно наблюдать, как каждый эксперт в проекте прошел путь «судья — оптимизатор — новатор». Абсолютно все, встав на позицию наблюдателя, начинали с оценочных суждений: что получилось хорошо у конкретного специалиста в разбираемом кейсе, что не очень. Уйти от оценки к развитию помогли вопросы: что из услышанного является зоной оптимизации, а что зоной роста? Что мы можем изменить? В скором времени у экспертов Единой группы качества появились новаторские идеи по корректировке смежных бизнес-процессов.
Изменения затронули процессы обучения персонала, внутренней коммуникации, подготовки рекламных материалов, оптимизации форм документов, заполняемых клиентом. Из примерно 30 предложений по оптимизации 15 уже реализованы, 5 в работе, оставшиеся запланированы к реализации на следующий год.
Устранение выявленных узких мест в бизнес-процессах позволило существенно снизить риск наложения штрафов, сократить время на выполнение операций процессов от 15% до 30% и снизить трудозатраты по уже оптимизированным процессам в среднем на 2%. Важно подчеркнуть, что без существенных капиталовложений удалось повысить удовлетворенность клиентов с 7,5 баллов (на старте проекта) до 8,2 баллов (по итогам).
Именно определение зон развития и было основной задачей проекта. Но, помимо этого, возник побочный и очень важный эффект.
Мы получили амбассадоров изменений, готовых идентифицировать точки роста и работать на дальнейшее развитие, менять в том числе свои процедуры и подходы.
По факту переход от вопроса «Что сделано неправильно?» к «Что мы берем из этого кейса в развитие?» снимает ограничения и является показателем интеграции в корпоративную культуру принципа непрерывного улучшения бизнес-процессов (on-going improvement).
Расширение количества экспертов
Каждый из 16 филиалов фонда в проекте участвовал дважды — как испытуемый, чьи кейсы разбирались единой группой качества, и как один из экспертов при анализе работы следующего филиала. Развивающая обратная связь, которую Департамент клиентского сервиса давал филиалу, и опыт, полученный в работе группы, позволил сотрудникам филиалов ускоренно пройти путь от судьи до новатора. Изменился лексикон, и фразы «я вижу в этом зону роста», «в этом есть потенциал для развития» вошли в обиход на встречах экспертов. Постепенное внедрение изменений в процессы компании прямо в ходе проекта, который длился в общей сложности чуть больше года, повысило мотивацию и вовлеченность всех участников. Ближе всего настрой экспертов описывает звезда Эриксона — еще один подход, пришедший из коучинга — изменения неизбежны, выбор всегда наилучший, и у нас есть для этого все необходимые ресурсы.
Таким образом, самым неожиданным и приятным результатом проекта по оптимизации процессов обслуживания клиентов, помимо формирования стандартов качества обслуживания и непосредственных улучшений не только этих, но и связанных сфер бизнеса, стало появление в компании амбассадоров изменений.
Проект Единой группы качества получил высокую оценку профессионального сообщества и вошел в список финалистов конкурса «BPM проект года 2019».
Негосударственный пенсионный фонд «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» работает на рынке пенсионных услуг с 1996 года. Фонд является одним из лидеров по негосударственному пенсионному обеспечению: число участников фонда по программам НПО составляет 1,3 млн человек, число получающих негосударственную пенсию — 427 тыс. человек.
Февраль 2021 г.
Поделиться: