Собственник имеет право быть некомпетентным — интервью с Дмитрием Хлебниковым в проекте «Управление из первых рук»

Как на практике правильно провести реструктуризацию компании? Чему сопротивляются безответственные топ-менеджеры, и как заставить их работать? О перестройке бизнеса, корпоративной культуре и главных ошибках российских управленцев — в полной версии интервью с Дмитрием Хлебниковым, консультантом по стратегическому развитию крупнейших российских компаний, в рамках проекта «Управление из первых рук».

Дмитрий Хлебников — специалист по стратегическому планированию и организационному развитию. Отвечал за реструктуризацию компании «Норильский никель» (2003–2007), создавал новую линейку продуктов ОАО «Автокран» (торговая марка «Ивановец»), проводил оптимизацию системы управления и сертификацию по ISO 9000 системы менеджмента качества на ОАО «Пивоваренный завод «Остмарк» (торговые марки «Три медведя», Goesser), участвовал в создании страховой компании «Капиталъ Страхование» на базе СГ «Лукойл».

— Дмитрий, Вам неоднократно приходилось заниматься реструктуризацией. Расскажите, что она из себя обычно представляет?

— Первое, что хотелось бы сделать — это поставить границы между организационным развитием и реструктуризацией компании.
Мне очень часто приходится сталкиваться с молодыми консультантами, которые ищут работу, и каждый второй, если не каждый первый, заявляет, что он участвовал в реструктуризации. На самом деле это совсем не так. Есть очень важный для компании вид деятельности — организационное развитие, которое состоит в оптимизации, введении регулярности, осмысленности, прозрачности текущей операционной деятельности. Это положения, должностные инструкции, организационные структуры, регламенты взаимодействия, это создание и ликвидация подразделений, создание или ликвидация каких-то функций. Эта деятельность в компании должна вестись постоянно, поскольку постоянно меняются внешние условия (в небольшом объеме), возникают или становятся ненужными новые направления деятельности. Также меняется и внутренняя среда компании — люди приходят и уходят, чему-то учатся, целые подразделения начинают по-новому взаимодействовать, появляются новые внутренние продукты, которые нужно описать и понять, как мы их делаем, и т.д. Это огромный блок работ, который идет постоянно практически в каждой компании. Им может заниматься выделенный топ-менеджер или генеральный директор, но эта работа реструктуризацией не является, это нормальное организационное развитие. Организационное развитие — это изменения, которые проходят ниже топ-менеджеров.

А вот если возникает необходимость пересмотреть деятельность компании как субъекта, кардинально изменить функции, полномочия и ответственность между топ-менеджерами — то это реструктуризация. Когда затрагиваются «топы», то можно говорить об управленческой реструктуризации бизнеса. Подчеркиваю — именно об управленческой реорганизации, не юридической! И вот эта деятельность для российских компаний достаточно редкая. Реально можно по пальцам пересчитать, в каких компаниях она была проведена и дала какие-то положительные результаты.

Например, представьте себе, что ЕРСМ-контрактор (это вариант генподрядной организации полного цикла: engineering — проектирование, procurement — закупки и контрактация поставщиков и подрядчиков, construction — строительство, management — управление) год назад вел три крупных проекта (проект в этой компании длится от трех до пяти лет, это большие деньги и серьезный объем работ). В этот год вошли с годовым ростом практически в 3 раза. Естественно, что система управления как система штабных функций и принятия решений, для трех проектов и для 10 проектов должна быть принципиально разной: генеральный директор мог контролировать ход трех проектов достаточно детально, теперь же стало физически не хватать времени. Было принято решение о создании дивизионов на принципах аккаунт-менеджмента. Аккаунт-менеджмент — это буквально «работа с одним счетом», т.е., это работа с одним клиентом. Из нескольких клиентов два являются крупными, т.е. для них выполняется по 3-4 проекта. Мы создали два дивизиона, которые занимаются проектами ТОЛЬКО СВОЕГО клиента. Руководитель дивизиона принимает на себя бОльшую часть полномочий генерального директора и управляет исполнением проектов клиента, а также проводит бОльшую часть коммуникаций с клиентом. Ему переходит вся «оперативка»: контроль, штабы, совещания, взаимодействие с самим клиентом, взаимодействие с основными поставщиками и подрядчиками, с проектными институтами и т.д. Это — реструктуризация, т.к. затрагиваются права, полномочия, функционал ВСЕХ топ-менеджеров: у каждого топ-менеджера возникает маленький «клон» по его направлению в рамках дивизиона, которому он теперь ставит задачи. Именно не управляет его деятельностью линейно, а ставит задачи и получает отчеты: с ростом объема операций он просто физически не успевает работать так, как работал раньше. Топ-менеджмент начинает выступать как некий «внутренний регулятор», своего рода, внутренний заказчик этой деятельности.

Таким образом, организационное развитие — это постоянная регулярная деятельность, которая так или иначе должна быть, а реструктуризация — это изменение структуры, конфигурации бизнеса.

— А что вообще может сподвигнуть компанию на проведение реструктуризации?

— Начнем с внутренних факторов. Существует известный принцип диалектики — переход количества в качество. Если компания растет, то реструктуризация возникает в результате реинжиниринга бизнес-процессов. Для каждой развивающейся компании существуют достаточно устойчивые стадии развития. Переход из одной стадии в другую всегда требует пересмотра механизмов управления, т.е., реструктуризации. Не все компании развиваются так, что начинают переходить из одной стадии в другую. Но если брать некую идеальную развивающуюся компанию, то при ее переходе из малого бизнеса в бизнес глобальный должно пройти как минимум 4 реструктуризации.

Первая реструктуризация — это формирование системы функционального управления.

Вторая реструктуризация — это выделение ключевого бизнеса (ключевых бизнес-процессов производства ценности) и отсечение того, что компании не нужно. В процессе развития компания обрастает самыми разными компетенциями, знаниями, умениями, технологиями... она ИЩЕТ свою нишу на рынке. Когда эта ниша найдена — мы совершенно точно понимаем, что занимаемся, например, розливом минералки — то мы перестаем упаковывать зеленый горошек. Если говорить об эволюции компании, то Вторая реструктуризация происходит именно здесь.

Третья реструктуризация возникает, когда на базе нашего розлива минералки начинают появляться побочные виды деятельности: например, территориальные подразделения, либо отдельные брэнды минералки, либо различные емкости... Это третья реструктуризация, которую Питер Друкер называл федерализацией. Происходит выделение бизнес-единиц. Они могут быть территориальными, продуктовыми, технологическими, могут быть сформированы по принципу клиента. Выделение бизнес-единиц — это тоже пересмотр системы управления, перераспределение функций и полномочий среди топ-менеджмента.

Четвертая реструктуризация — это переход к управлению интеллектуальными знаниями. Если берем идеальную компанию по розливу воды — это когда компания начинает создавать ТЕХНОЛОГИИ по розливу воды и созданию брендов и продавать франшизы. Т.е., она уже не просто клонирует какие-то свои подразделения, а говорит сторонним организациям: «Ребята, вы можете купить нашу технологию и под этим успешным лэйблом продавать свою продукцию».

— Сама компания уже ничего не производит?

— Да, совершенно верно — физически ничего. Кроме знаний и технологий. Компания в таком случае также перестраивается. Конечно, здесь мы берем идеальный случай, когда компания развивается, когда бизнес-идея удачная. Собственникам компании выгоднее владеть знаниями, технологиями и умениями, чем фабриками, газетами, пароходами и т.д.

Четыре управленческих реструктуризации за время жизненного цикла компании обязательно возникают. Может быть и больше. Или меньше. Но в идеальном случае есть четыре критических этапа, где мы должны пересмотреть принципы системы управления компании.

— Это внутренняя логика развития, которая подразумевает необходимость изменений. А что будет, если их не проводить?

— С компанией ничего не случится. Я наблюдал ситуации, когда реструктуризация начиналась правильно, но на каком-то этапе собственники (а малый и средний бизнес всегда руководится собственником) понимают, что в результате реструктуризации они потеряют часть власти и влияния в компании, т.к. они делегируют свои полномочия. А многие этого боятся. Соответственно, компания сделала 2 шага вперед, потом один шаг назад — и нормально себя чувствует в текущем положении, не развиваясь.

— Можно сказать, что по большому счету, реструктуризация сопровождает развитие компании?

— Да, как правило, развитие. Условно говоря, банкротство тоже требует реструктуризации управления. Но это форс-мажорный случай. Обычно реструктуризация связана с развитием, когда существующий аппарат управления не способен ответить на те вызовы, которые компания перед ним ставит. Возникает необходимость пересмотреть то, как мы управляем. Механизмов для этого существует всего два: это концентрация и делегирование. Т.е., где-то мы централизуем наш управленческий фокус, концентрируясь на определенном направлении деятельности. А где-то наоборот, мы раздаем полномочия, понимая, что не можем качественно выполнить всю работу. Мы делегируем часть работ, сохраняя за собой контроль. Третьего механизма пока не придумано.

— А в каких случаях какие механизмы оказываются более востребованы?

— Если говорить теоретически: в любом случае, когда у нас есть долгосрочная ключевая задача, например, создание нового бизнеса, вывод нового продукта, развитие новой территории и т.п. Эта задача требует фокусировки нашего внимания. Мы должны сконцентрировать у себя полномочия, власть и влияние именно в отношении решения этой задачи, максимально освободившись от всех остальных видов деятельности. Концентрация и делегирование идут «рука об руку». К сожалению, человек не резиновый, в сутках всего 24 часа... Генеральный директор или собственник постоянно решают вопрос: как найти время для решения ключевых задач и кому передать полномочия относительно того, что сейчас не является критически важным, либо отлажено настолько хорошо, что можно контролировать по отчетам.

Другой вопрос в том, что, к сожалению, у наших топ-менеджеров очень короткий горизонт планирования. В американской компании у обычного клерка горизонт рабочего планирования составляет примерно 2-3 недели, у среднего менеджера — 2-3 месяца, у топ-менеджера — год-полтора. Горизонт планирования в данном случае — это то, насколько он видит вперед свою работу. Когда человек на год-полтора прогнозирует свою деятельность, он может вычленить работы, которые принципиально важны для него, т.е., где он фокусируется, и то, что не очень важно и можно делегировать, контролируя только результат. А у отечественных менеджеров все гораздо хуже: очень редко приходится видеть «топов» с горизонтом планирования больше, чем 4-6 месяцев.

— С чем это связано?

— Тема очень сложная. С моей точки зрения, в первую очередь это связано с нашим советским прошлым, когда партия и правительство могли нам в течение полугода через СМИ поменять политическую картину мира, наше восприятие окружающего мира и текущей ситуации, и мы все, что бы там ни говорили, честно в это верили. И вот это «барин придет, барин расскажет» и «как вы скажете, барин, так, стало быть, оно и было» — уже у нас в крови, в сложившейся этике взаимоотношений, в сложившейся практике управления... Это в крови советского человека. Это тема № 1.

Тема № 2. Мы не уверены в нашем будущем. Даже если люди более-менее точно знают, что будет завтра (они сядут в машину и поедут на работу, потом пойдут в театр или у ребенка будет день рождения), то на вопрос: «ты уверен в завтрашнем дне, можешь его спрогнозировать и „положить на бумагу“?» — Человек отвечает: «Нет! Я не знаю — может, завтра на меня кирпич свалится!» Но даже если свалится кирпич, то, запланировав сегодня завтрашний день, — ты ничего не теряешь: если кирпич свалится — тебе уже будет все равно, исполнится ли твой план. Но люди боятся. Причем, что удивительно, боятся ВСЕ. На те же вопросы, связанные с будущим, американцы тоже отвечают: «а откуда мы знаем, что и как будет, что там Обама нам придумает...» Это свойство человека — бояться будущего, бояться неких предсказаний. Как с этим бороться и побеждать — это отдельная песня. Как убеждать человека, что риски — это свойство бизнеса. Свойством бизнеса является не только зарабатывание денег, но и несение рисков. И эти вещи обычно уравновешены. Высокорисковый бизнес приносит больше денег. Условно говоря — давайте начнем торговать наркотиками, будем получать 1000% маржу, но при этом риск сесть в тюрьму настолько громаден, что просто не хочется с этим связываться...

— Я думаю, что в данном примере ограничителем может быть не только риск сесть с тюрьму, но и некие мировоззренческие и ценностные вещи...

— А эти мировоззренческие вещи — это риски потери вашего статуса в релевантной социальной группе. Соблюдая морально-этические нормы, вы соблюдаете правила поведения определенной социальной группы и сохраняете свой статус в ней. Вы понимаете, что нарушив правила, «выпадете» из группы.

— Мы все продукты нашей культуры в том или ином виде. Но вот, как Вы сказали, будущего боимся не только мы, но и живущие в других странах. А почему же тогда они — могут планировать, а мы — нет?

— Мы тоже можем планировать. Вопрос в том, кто и как этим занимается. К сожалению, уровень управленческой культуры и профессиональной подготовки у наших менеджеров крайне низок. У нас есть гениальные менеджеры, потрясающие предприниматели, умницы, светлые головы, они отлично умеют выстраивать систему, отлично взаимодействуют с внешней средой, отлично мотивируют сотрудников, отлично распределяют задачи, они — гениальные тактики.

— О ком конкретно Вы в данном случае говорите?

— Во-первых, это весь наш олигархат. Буквально можно тыкать пальцем в любую фамилию из списка — это гениальный тактик. Они выросли в бурно растущей среде. Если бы они не были гениальными тактиками, они никогда бы не поднялись. А вот насколько они хорошие стратеги — понять пока сложно.

— Что есть стратегия, на Ваш взгляд?

— Стратегия — это, во-первых, свойство предвидеть. Можно использовать те инструменты, которые описаны в книжках — анализ и синтез. Но чтобы эти инструменты применять, нужен тот, кто расскажет и покажет, как это должно применяться. Прочесть книжку, увы, недостаточно. Надо еще «набить много шишек»: в книжках не пишут о тех тонкостях и проблемах, с которыми правильные и красивые идеи сталкиваются в процессе реализации. А сталкиваешься каждый день на тысяче мелочей: на людях, на системах, на том, что люди сопротивляются, и боятся.

Представьте: человек сидит в болоте, и ему говоришь: «через неделю ты будешь сидеть на золотом троне среди прекрасных наяд, все будет хорошо, будет светить солнышко и т.д., давай мы тебе поможем выбраться». А человек сидит и думает: «Да, я сижу в болоте. Да, летают мухи. Да, сыро и противно. Но я знаю, как бороться с мухами, я привык к тому, что сыро и противно. Мне здесь не то, чтобы удобно, но мне здесь привычно... А что на этом золотом троне? — он плоский, холодный, скользкий... Сидеть на семи ветрах... И какие-то наяды левые... и чтоб меня все видели... и чтоб мне завидовали...» Можно найти тысячу отговорок, чтобы не идти вперед. Потому что люди боятся изменений, боятся перемен. Это нормальная психологическая реакция, бороться с которой можно через объяснение и обучение людей.

— Что является ключевым для успешного проведения реструктуризации?

— Реструктуризация — это стратегическая задача, и для ее успешного решения требуется, как минимум, три фактора:

1. Лидер перемен. Это тот человек, который «двигает» реструктуризацию. Зачем ему это надо — мы не обсуждаем (ему это надо может быть не обязательно по деньгам, возможно, ему хочется выстроить систему, отвечающую его мировоззрению);
2. Методика перемен. Должно быть четко осознанное понимание того, КУДА мы двигаемся, ЗАЧЕМ мы двигаемся и КАК мы это делаем. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что собственник говорит: «Давайте из нашей компании создадим холдинг». Он думает, что поставил менеджерам задачу. И через месяц спрашивает: «Ну что, как там у нас с холдингом?» Менеджмент понимает, что ничего не сделано, так как задача не поставлена, а сказано только слово «холдинг». А какой холдинг? Может быть миллион вариантов, как его выстраивать. И менеджмент говорит: «мы готовы, вы только скажите — как». Возникает классическая проблема, которая называется «когнитивная проблема в высшем менеджменте», когда собственник говорит «хочу холдинг», и получает ответ «Да пожалуйста, скажи — какой, и мы его сейчас сделаем»;
3. Адекватное доведение информации до топ-менеджмента. Я пока не видел ни одной компании средней и выше, где на топ-менеджерских позициях сидели бы дураки. Я не видел ни одной компании, топ-менеджмент которой не занялся бы эффективно решением вопросов как стратегического развития, так и реструктуризации, если им рассказано, чего от них хотят, как хотят и почему хотят. Т.е., если они имеют открытую информацию, и им четко, понятно и прозрачно поставлены задачи. Можно им сказать, например, что «мы хотим сделать холдинг, при котором у нас возникает корпоративный центр, который является экономическим регулятором в отношении всех бизнес-единиц», как в свое время было сделано с «Норильским никелем».

Тогда общая идея была в следующем. Была монокомпания, основной задачей структур управления которой было сохранение и развитие тех ключевых компетенций, которые компании нужны. На определенном этапе стало понятно, что эти ключевые компетенции и технологии сохранены, сырьевой базой мы владеем, всё у нас хорошо, но у нас появляется огромное количество дополнительных компетенций, которые можно развивать и зарабатывать деньги. В компании возникла необходимость оптимизации — совершенствования деятельности с точки зрения экономики отдельных ее подразделений. Тогда компания была разделена на бизнес-единицы по отраслевому признаку — на отраслевые комплексы. Руководителям отраслевых комплексов были выделены достаточно большие полномочия. Корпоративный центр оставил за собой роль экономического регулятора. Это такое «государство в государстве»: я вами владею, и я вам ставлю определенные границы и правила — корпоративные стандарты, которые нарушать нельзя. Но в рамках этой «обложенной территории» можете делать всё, что угодно. Если видите возможность для заработка — зарабатывайте, есть возможность для сокращения персонала и повышения эффективности — сокращайте и повышайте, видите возможность для применения новых технологий и повышения экономического эффекта — супер, нашли возможности для выхода на новые рынки и расширение территории — обалденно, мы готовы вас поддерживать. Есть правила, которые нарушать нельзя, а в остальном делайте то, что считаете нужным.

— Например, какие правила нельзя нарушать?

— Например, в «Норникеле» была реализована система единой сквозной бухгалтерии. Это значит, что у каждого отраслевого комплекса было как минимум одно рабочее место, включенное в общекорпоративную сеть, на котором стоял софт, связанный с экономикой и финансами, в частности, по бухгалтерскому и налоговому учету и отчетности. Всё то, что внутри отраслевого комплекса ДО этого терминала — центр совершенно не интересовало. Хотите — хоть на счетах считайте, хотите — ставьте у себя сервера, хотите — подключайте наши или западные компании, которые на условиях аутсорсинга будут заниматься у вас бухучетом — нам ВСЁ РАВНО. Но в общекорпоративную шину в установленные сроки должны поступать данные в определенном формате и нужной полноты. Получается, что каждый дивизион в рамках общекорпоративного стандарта предоставляет строго упорядоченные данные.

Или, например, есть корпоративный стандарт, связанный с системой оплаты труда. Для Норильска, с учетом того, что это север, сложные условия труда, мы устанавливаем стандарт социального обеспечения. Есть тарифное соглашение с профсоюзом. Стандарт может включать развернутую схему: зарплата не ниже, чем .....; в зимнее время автобус приходит не реже, чем ....; количество гигакалорий на кв.м в зимнее и летнее время не ниже, чем ...., ну и т.д. Мы устанавливаем правила социального обеспечения сотрудников, которые работают в бизнес-системе компании. Сделаете лучше — ради Бога! Если вы зарабатываете деньги для материнской компании, то часть денег остается у вас, и из них вы можете повышать социальные стандарты.

— Взаимоотношения между материнской компанией и бизнес-единицами основаны, прежде всего, на экономике?

— В «Норильском никеле» была реализована система межотраслевого балансирования. В межотраслевом балансе учитывались товарно-материальные, денежные, ресурсные перетоки между отраслевыми комплексами. Это довольно сложная задача, которую в свое время пытался решить советский Госплан, но ему это удалось не очень хорошо, поскольку он делал систему замкнутой. Мы сделали систему открытой. У нас есть своеобразный «госзаказ» от материнской компании, в рамках которого существует план. А все то, что сверх этого плана, — на усмотрение отраслевых комплексов. Точно могу сказать, что в начале 2007 года в «Норильском никеле» система межотраслевого балансирования работала. Таким образом, материнская компания стала выступать как экономический регулятор бизнес-системы.

— Если я правильно понимаю, бизнес-единицы были взаимосвязаны в рамках технологий и являлись друг для друга поставщиками. В рамках единого технологического процесса они должны были выдерживать определенные рамки в границах корпоративных стандартов, а все, что сверх этого — это было их свободным творчеством и в принципе не лимитировалось?

— Нет, не совсем так: лимитировалось. Существовали и другие корпоративные стандарты, которые они должны были исполнять. Например, по технологической надежности оборудования. Если станок 10% времени работает на общекорпоративные нужды, а 90% времени — по заказам сторонних заказчиков — это не значит, что обслуживание этого станка по корпоративным стандартам должно вестись только на 10%. Здесь очень жестко: оборудование является собственностью компании, и его нужно обслуживать строго в соответствии с выработанными стандартами по техническому обслуживанию и ремонту. Неважно, работаете вы на этом оборудовании для материнской компании или для дружественных бизнес-единиц, либо для стороннего заказчика — вы должны его обслуживать.

— За чей счет?

— За счет отраслевого комплекса. Была достаточно простая, но не очень легко реализуемая система. Изначально каждая из единиц этой громадной группы компаний имела свои бюджеты, свои планы по обслуживанию и ремонтам, закупке оборудования и запчастей, и все это было формализовано в рамках монокомпании. В первый год все эти планы и бюджеты стали планами и бюджетами в рамках госзаказа от материнской компании. Правила технической безопасности, техники безопасности и охраны труда, начисления заработной платы и предоставления социальных льгот, и проч. остались теми же самыми. В следующем году материнская компания гарантирует, что закажет и оплатит 70% этих услуг. 30% — ищите на стороне, либо сокращайтесь. Но при этом вы обязаны соблюдать те технологические нормы и регламенты, которые у вас существуют. Эти технологические нормы и регламенты стали корпоративным стандартом.

Система корпоративных стандартов касалась менеджмента качества, экологии, технического регулирования, социальной сферы, вопросов документального и информационного обмена, бухучета и т.д., всего более 50-ти стандартов. Например, если договор заключается с внешним контрагентом, то это не значит, что его можно написать на клочке туалетной бумаги без юридической экспертизы. Правила оформления документов стали корпоративным стандартом.

Вот такие были ограничения. И связаны они с управлением рисками. Если мы, например, позволим бизнес-единицам нарушать установленные процедуры заключения договоров, мы тем самым формируем риски для компании. Но в рамках ограничений — делай, что считаешь нужным.

— Для формирования корпоративных стандартов нужно было сначала минимизировать риски по разным сферам и уже на этой основе выработать правила, обязательные для всеобщего исполнения?

— Технически это решалось гораздо проще: раньше были положения, которые работали насквозь на всю компанию. Например, было положение о ведении юридической деятельности заключения договоров с контрагентами, и вся компания выполняла это положение, иначе верхние инстанции этот договор не согласовывали. Теперь это положение стало корпоративным стандартом. Т.е., осталась та же функция, но стала немного другая роль. Если раньше было «Только так и никак иначе», то теперь появилась ситуация «Не хуже, чем». Таким образом, эта граница изменилась — она стала нижней. Была сформирована система, ограничивающая вольности менеджмента бизнес-единиц. Она, в принципе, существовала всегда, просто мы ей дали имя. Но зато если раньше на каждый чих, на каждое изменение технологий нужно было решение материнской компании, то теперь руководители бизнес-единиц могут решать это сами в рамках определенных материнской компанией границ.

К примеру, начинаем разведывать и осваивать новые рудные тела. Раньше это был отдельный крупный проект, теперь существует норма восполнения минерально-сырьевой базы: мы должны точно знать, что разведанных и доступных запасов руды достаточно на некоторое время вперед. Если вы идете нетрадиционным для компании путем в рамках корпстандарта — да ради Бога. Если раньше эти решения поднимались по цепочке до самой головы, и иногда, чтобы принять такое решение, требовался год (пока по иерархии этот вопрос дойдет до верху, куда поднимается еще множество вопросов), то сейчас — решайте сами, вы несете за это ответственность. А наверху смотрят, соблюдаете ли вы стандарты или нет. Так цепочка принятия решений была сокращена в десятки раз, что позволило отдельным отраслевым комплексам повысить удельную эффективность выработки на одного работника на 30-40% через 6 месяцев после запуска этой системы. Согласитесь, что для полугодичной работы это достаточно много. Это было, например, в ремонтных подразделениях, которые существовали с самого начального момента формирования Норильлага в 30-х годах, и после стольких лет вдруг в 2006 г. за полгода вот так подняли свою эффективность. Просто потому, что «дали волю» — сказали руководителю: «Есть у тебя ограничения: требования системы, экономические и инфраструктурные требования, которые не позволяют тебе увеличивать риски компании. В остальном — делай что хочешь, зарабатывай деньги — они частично твои». Скачком была повышена эффективность просто за счет того, что человек начал принимать решения сам, а не передавать их наверх.

— Кроме «Норникеля» какие еще примеры успешной реструктуризации Вы могли бы привести?

— В 2002-2003 годах я занимался созданием компании «КапиталЪ-страхование». Можно ли это назвать реструктуризацией? Да, конечно. Раньше это была Страховая группа «ЛУКОЙЛ» — маленькая кэптивная компания с достаточно хорошими оборотами, которые обеспечивались засчет материнской компании. Она не выходила на внешний рынок, а занималась внутренними лукойловскими делами, и делала это успешно. Руководство «Лукойла» приняло решение, что на базе этой компании нужно создать универсальную рыночную страховую компанию.

— Я правильно поняла, что было решено развить одну из бизнес-единиц холдинга?

— Да, ее решили развить. Если на «Норильском никеле» мы говорили о делегировании полномочий как об инструменте реструктуризации, то здесь как раз наоборот. Были приобретены рыночные активы, например, «Национальная Страховая лига», брокерская компания «Центр-брокер» и т.д. для того, чтобы получить их систему региональных центров, систему распределения, продвижения и продаж, т.е., получить их рыночные механизмы продажи и обслуживания клиентов. Таким образом, были приобретены компетенции и каналы продвижения, и все это было слито в единую систему под названием «КапиталЪ-страхование». Это пример реструктуризации с использованием механизма централизации. Разнородные рыночные активы были сведены в рамки одной компании с единой системой управления. Серьезно поменялись функции и задачи всего топ-менеджмента, как СГ «Лукойл», так и всех рыночных активов, которые были куплены.

И опять же, выбор инструмента зависит от того, какие задачи перед нами стоят. Перед «Норникелем» стояла задача реализовать внутренний потенциал, накопленный в громадной бизнес-системе, который в прежних условиях не удавалось использовать в полной мере. Скажем, простаивает оборудование, потенциально мы можем что-то выполнить для стороннего заказчика, но договор в Москве будет согласовываться полтора года. За это время наш заказчик уже уйдет. Либо же мы начнем «работать налево», не уведомляя Москву.

— И такие примеры тоже были?

— Да, конечно, их было достаточно.

— Как относились руководители, имевшие возможность «левого» заработка в свой карман, к решению их реструктурировать?

— Было 2 категории восприятия:

Первая категория — в кабинете прокурора или следователя;

А вторая категория очень простая. Мы развернули мощную пиар-кампанию внутри компании. Мы встречались с людьми, объясняли, писали в прессу, подключали телевидение и т.д. Поэтому были люди, которые говорили: «Да, мы видим, что есть возможность легально заработать, и пусть вчера мы зарабатывали 10 рублей, а сегодня — 5, но зато компания об этом знает, мы платим налоги и чувствуем себя УВЕРЕННЕЕ. Да, раньше было больше, но если поймают — это уголовка, и я теряю все, что имел — работу, жилье, и т.д.». Теперь компания сама предлагает заработать без риска, с пониманием того, что используя оборудование и ресурсы тайком — ты фактически воруешь, а теперь воровать не надо, достаточно отдавать часть прибыли материнской компании.

— Донести эту информацию удалось?

— До многих — удалось, до кого-то — нет. Те, до кого удалось донести — были активными проповедниками реформы и активно участвовали в реформировании компании.

— Какое соотношение примерно было между этими двумя категориями?

— Я в основном с топами общался. Не все топы оказались готовы. У некоторых из них оказалась очень интересная позиция. С одной стороны, он — царь и бог, у него хорошая зарплата, дорогая машина, длинноногая секретарша, комната отдыха с дорогими французскими коньяками, он вообще весь «в шоколаде». Но все решения, которые через него проходят — это решения вышестоящих организаций, за которые он ответственности не несет. Т.е., он просто передаточное звено, и чуть что — «это не я, это мне в Москве так сказали». Вот для этих «функциональных бомжей» очень высокого уровня, высокооплачиваемых, реформы были как ножом по горлу. Им сказали: «Ты топ? вот и отлично — зарабатывай деньги! Раз ты топ — принимай решения и неси за них ответственность!» А он жил очень удобно — получал хорошую зарплату, имел высокий вес в обществе и власть, но не отвечал за принятие решений. Для таких реформа была очень болезненна.

Вообще-то, топ-менеджер ВСЕГДА получает деньги за то, что принимает и реализует решения. За тот период, когда проводилась реформа — с середины 2005 года до акционерного конфликта в мае 2007 года, «Норильскому никелю» удалось освободиться от балласта в лице таких вот «функциональных бомжей». И это было одним из положительных моментов реформы.

И здесь хочется еще раз обратить внимание на тот третий пункт, о котором я упоминал — открытость информации. Еще раз повторюсь — я не видел дураков на позициях топ-менеджеров. Если «топу» нормально рассказать, что хотят от него и от системы, чтобы было понятно и прозрачно, что будет дальше, то разумная реформа всегда будет исполняться. И люди будут спокойно и по-деловому относиться к реформированию компании. А если собственник просто говорит: «хочу реструктуризацию, дайте ее мне» и с гордым видом уходит, оставив менеджмент в недоумении, какую же реформу он хочет, — тогда возникают самые разные сложности, непонимание, внутреннее бурление и сопротивление. Как правило, 90% проблем, связанных с внутренним сопротивлением и неисполнением, вызваны неправильным внутренним пиаром, неправильной подачей информации.

Если, конечно, не говорить о компаниях, где топ-менеджеры — «позвоночники» или земляки-родственники-знакомые...

— Кстати, а вообще, на Ваш взгляд, много компаний с таким высшим руководством?

— Ну, самая главная наша компания — «Газпром»... РЖД... Однажды после разговора насчет трудоустройства мне в РЖД сказали: «в общем-то, все хорошо, но, видишь ли, ты — не „питерец“...» Много компаний просто созданы на личных административных связях. Как-то наш премьер сказал, что участие во власти дает громадную административную ренту. А если сказать по-русски — что это значит? Это возможность «грести под себя». Но зачем делать это самому, когда есть друзья-однокашники-родственники... Все просто.

Почему у нас люди так держатся за власть? Потому что в рыночных условиях их карманные бизнесы не стоят ни копейки — они проиграют в конкурентной борьбе. Они же не просто захватывают власть, захватывают активы, они еще до ужаса боятся реальной конкуренции. Очевидно, что для собственника монополия всегда эффективнее, т.к. монопольная премия всегда больше, чем при конкуренции. А уж административная монополия — самая неустойчивая из всех монополий.

И здесь опять же, если говорить об информировании топ-менеджмента и работников, приходится сталкиваться с крайне низкой управленческой культурой. В первую очередь, у первых лиц компании. Например, я совсем недавно видел, как первое лицо компании, выступая с тезисами о системе менеджмента качества, на самом деле говорил о Lean-менеджменте.

— В связи с эти такой вопрос — насколько важна компетентность собственника в вопросах управленческих возможностей для правильной коммуникации с топ-менеджерами? или ему достаточно простыми словами сказать, чего он хочет в итоге?

— Собственник имеет право быть некомпетентным. Он не должен быть компетентен. Но у собственника, если он «влезает» в оперативное управление, должны быть управленческие компетенции. Одна из главных управленческих компетенций — это умение выслушать профессионалов и не мешать им работать. Не разбираешься ты в том, что такое СМК и Lean-менеджмент — и Бог с ним, но не выходи с этой презентацией. Сделай тезисы: нам необходимо сделать упор на повышение качества нашей работы, поставить СМК так, чтобы ... Поставь задачу — и достаточно. Не говори о механизмах, не смеши профессионалов.

У тех собственников, которых я лично глубоко уважаю как менеджеров, и в интересах которых мне приходилось работать, — таких крупных деятелей, как Михаил Прохоров, Владимир Потанин, Леонид Меламед, Вагит Алекперов, Леонид Федун, Владимир Евтушенков, Александр Абрамов — одним из главных качеств является умение «увидеть картинку сверху», целиком. Это умение увидеть компанию как ковер: не всегда мы можем разглядеть тонкости рисунка, но это и не важно. Мы видим, как элементы друг с другом «живут». Это качество, которое отличает хороших топ-менеджеров реально мирового уровня. Они, конечно, больше тактики, а не стратеги — потому что они выросли в тактической среде, — но постепенно они становятся стратегами. Посмотрим, что в результате получится. Если собственник может видеть картинку целиком — он сможет принять правильное решение, а если он начнет профессионалам рассказывать, как правильно делать узор на картинке — в лучшем случае, над ним похихикают, а в худшем — он просто испортит всю картину.

— Если собственником принято решение о реструктуризации — кто технически должен ею заниматься?

— Лидером перемен должен быть собственник в любом случае, потому что это то лицо, чье решение должно выполняться беспрекословно. Проводниками перемен в сложных структурах-холдингах должны служить генеральные директора. Они — главный инструмент собственника в управлении бизнесом. А вот реализация перемен, с моей точки зрения, должна происходить следующим образом: должен быть единый методический центр, который работает в непосредственной близости от собственника, и должны быть локальные подразделения, которые занимаются изменениями. Не обязательно их специально создавать. Как правило, реализация программ реструктуризации происходит на уровне организационного развития, т.е., эти структуры скорее всего уже есть — либо в кадрах, либо самостоятельно, но эти компетенции в каждой компании обычно существуют.

Другой вопрос, что надо ставить им задачи сверху. И тут очень важный момент, с моей точки зрения, следующий: в тех реструктуризациях, которые я проводил,

• Успех зависел на 100% от собственника — да;
• Успех на 100% зависел от генеральных директоров — да;
• Но также успех на 100% зависел от качества методической проработки того, что мы хотим увидеть.

Реструктуризация, как и процессный подход, может давать совершенно фантастический результат, но только в том случае, когда она базируется на серьезной методической подготовке.

Приведу негативный пример. Я отвечал за стратегическое планирование одной из бизнес-единиц, и из головной компании мне пришли методические рекомендации о том, как надо строить стратегию. Получаю очень правильную презентацию — открыв любой учебник, видишь все примерно то же самое. Звоню в головную компанию и спрашиваю, а будут ли предоставлены какие-то типовые шаблоны, типовые инструменты, типовые требования? Скажем, если мы должны изучать рыночную среду, то какие аналитические разрезы мы должны сделать? Если мы предлагаем какие-то решения, то чьи это должны быть решения — мнение менеджмента, либо мы предлагаем спектр возможных решений — собственнику на выбор, и с какой глубиной тогда копать? Будет ли собственник ставить перед топ-менеджментом СТРАТЕГИЧЕСКУЮ ЦЕЛЬ или будет акцептовать наши предложения? Вопрос задал не для того, чтобы поглумиться, а исходя из моего понимания роли управляющей компании как центра, обеспечивающего МЕТОДИЧЕСКОЕ ЕДИНСТВО действий ДЗО (дочерних и зависимых обществ).

Ответ был гениальный: «Дмитрий, методики стратегического планирования мы обсуждать не готовы, полагаем, что у Вас достаточно собственных компетенций по этому вопросу. А вот что касается отчетности — вот график, по которому нужно будет докладывать, согласовывать и утверждать». Вот это — негативный пример.

Я считаю, что руководитель подразделения, ответственного за реструктуризацию, перед тем, как ставить задачи, должен проработать методические основы. Например, если мы занимаемся изучением рынков, то должен быть предложен перечень данных, которые нужно получить на выходе. Если принимается решение в рамках бизнеса, не связанного с материнской компанией, о его направлениях развития — эти направления должны быть обоснованы, но механизмы принятия решения должны остаться на местах за генеральными директорами. Например, у меня был опыт, когда в рамках холдинга было несколько проектных институтов, которые по задачам материнской компании работали частично, а кроме того, выполняли «левые» заказы. И никто не был против, единственное требование было — информировать, в каком направлении были эти «левые» работы, чтобы понимать, какие компетенции развиваются. Материнская компания, зная об этих компетенциях, при необходимости может их привлекать.

Если четко даются ориентиры — это профессиональная работа. Логика примерно такая: проводится серьезное обучение — у меня это был многоходовый семинар с топами о стратегическом планировании. И после того, как мы им поставили задачу, передали методику, обучили пользоваться этой методикой — мы с них стали спрашивать. И вот тут уже можно рассчитывать на эффект от работы.

Или, вот пример в инжиниринговой компании. Проекты очень серьезные: один проект — примерно три года, общей стоимостью миллиард-полтора долларов. И вот приезжает молодой человек и говорит: нам надо систему управления проектом построить в соответствии со стандартами PMI (Project Management Institute). Глядя на этого парня невольно задаешься вопросом — управлял ли он чем-нибудь, кроме своего карандаша? Он не понимает, что один проект — это миллиарды долларов и годы работы. Какой тут может быть PMI?! PMI — это стандарт организации временных проектов в рамках компании, когда собирается временная рабочая группа для получения уникальных результатов. Это — очень полезная и нужная вещь, но масштаб совершенно другой! У нас «проектная деятельность» — это основная работа, текучка! Ключевая компетенция инжиниринговой компании — это умение управлять длинными масштабными проектами. Однако в управляющей компании «приняли решение, что теперь работаем по PMI...» Возникает желание отправить этих ребят на стройплощадку, чтобы они объяснили свои «решения» там, где реально создается ценность. Чтобы они увидели объем и масштаб работ по проекту прежде, чем принимать какие-либо решения. Это беда, когда молодые ребята, вчера пришедшие в управляющую компанию из консалтинга и имеющие отдаленное представление о реальном производстве, искренне считают, что вполне могут «учить жизни» и считают себя умнее и важнее всех этих «производственников». С моей точки зрения, это была очень плохая постановка управления со стороны корпоративного центра. Когда я столкнулся с этим в первый раз — был шок от того, насколько некомпетентны мальчики и девочки, которые очень быстро что-то докладывают, путают русские слова с английскими, говорят с очень умным видом абсолютно тривиальные вещи, совершенно не представляя, как эти банальные вещи реализуются на практике.

— Откуда берутся такие специалисты?

— Из консалтинга. Любой консалтинг — и у нас, и на Западе — базируется на компетенциях одного-двух опытных серьезных экспертов. Они ставят задачи в рамках стандартных технологий младшему профсоставу. Но, выполнив маленькую задачку в рамках одной большой, младший профсостав не видит масштабов большой задачи, принципов принятия решений, объектов управления. Он всего этого не знает, но он удачно что-то реализовал и считает, что так дальше и должно быть. Это нормально, просто такими людьми надо заниматься, их нужно учить и нельзя допускать до принятия ответственных решений таких вот молодых «специалистов». Они просто не понимают, о чем речь. В этом плане очень хорошо работает McKinsey: они всегда предлагают очень правильные, корректные и четкие концептуальные решения и никогда не влезают в технологию, не опускаются до реализации этих решений, до какой-то конкретики. Они не поучают профессионалов.

— Где у нас, с Вашей точки зрения, готовится адекватный управленческий персонал?

— По Москве адекватные управленцы теоретически готовятся в Высшей школе экономики, Высшей школе международного бизнеса АНХ, в Финансовой академии. Там передаются адекватные знания. Но что такое теория? Это как книжка — там описаны общие идеи, и к чему эти идеи приводят. Там рафинированный опыт. Этот опыт не практический, потому что если сравнить, сколько бумаги потребуется, чтобы описать идею, и сколько бумаги нужно, чтобы описать, как эта идея была реализована на практике, — окажется, что для идеи достаточно 5-6 листов, а для практики нужны тома. Эти тома можно как-то формализовать, можно использовать в терминах управленческих компетенций, но научить жить, работать и управлять может только жизнь. Только на практике можно понять, как слова, написанные в книжке, реализуются в жизни. При этом книжки — они очень правильные, тут нет ни одного возражения! Но когда начинаешь их применять — понимаешь, что в книжке ключевые понятийные моменты описаны правильно, но по форме они могут реализовываться в разных местах совершенно по-разному.

— В итоге, кто же проводит реструктуризацию — мальчики и девочки, о которых Вы говорили? или нужны сторонние специалисты высокого класса? или вообще можно обойтись внутренними ресурсами?

— Можно обойтись без сторонних «монстров перемен», если есть правильная коммуникация центра принятия решений (собственника) с топ-менеджментом. Но лучше все-таки использовать некие внешние силы в качестве имплантов, привлекая специалистов в штат на реализацию проектов, либо привлекая консультантов, поскольку возникает огромное количество вопросов и задач в рамках того же организационного развития. Когда мы реструктурируем компанию — нужно технически переписать огромное количество внутренней документации — регламенты, состав штатных органов, изменения в планово-бюджетной системе, в системе взаимоотношений, может меняться система мотивации и т.д. Эти инструменты управления меняют не свою суть, а форму. Поэтому нужен единый центр, который будет координировать изменения. Этот центр должен сам понять, какие шаги нужно сделать, далее определить зоны ответственности и критерии достижения успеха, и затем организовать эту деятельность.

По моему опыту на монопредприятиях методический лидер должен находиться на уровне заместителя генерального директора и иметь свое подразделение. Например, в «КапиталЪ-страховании» было создано Управление развития. Туда была отнесена и регламентация, и бизнес-процессы, и персонал (кадры), т.к. было много вопросов обучения, ротации и перемещения людей.

А в «Норильском никеле» была другая ситуация — там реформа задумывалась со стороны управляющей компании, и специальное подразделение было создано при собственнике. Был создан Центр управления преобразованиями, и я, как его руководитель, подчинялся непосредственно Прохорову. Это был своего рода методический центр при центре принятия решений. Требования к методическому центру, с моей точки зрения, очень серьезны и критически важны. Потому что при некомпетентном подходе, если сверху что-то непонятное сбрасывается без объяснения, как это делать, — ничего достичь будет невозможно. Поэтому я всегда старался передать методики, обучить, чтобы люди понимали, что я от них хочу.

— Должность директора по развитию в связи с этим представляется очень важной. Каким он должен быть, чтобы в соответствии с задачами, поставленными собственником, трансформировать структуру и систему управления компанией?

— Система сопротивляется в любом случае, т.к. любая система инерционна. И это естественно. С моей точки зрения, помимо чисто методических знаний, требуется еще опыт реализации подобных проектов, причем, не обязательно сразу больших, а можно начинать и с участия в чем-то. Т.е., должны быть профессиональные компетенции. Но очень важны также управленческие компетенции — это коммуникабельность, умение доносить свою мысль, умение разговаривать с топ-менеджментом компании. Когда заходишь в кабинет к человеку, который занимал ведущие посты в РАО ЕЭС, ему «за 50», он в жизни уже много чего сделал и повидал — желательно, чтобы у тебя тоже был определенный жизненный опыт. Наличие не только профессионального, но и житейского опыта —— это вопрос коммуникации, возможности говорить «на одном языке». Главные проблемы, связанные с неисполнением решений собственника о реструктуризации бизнеса, всегда лежат в области коммуникации: когда люди «на берегу» не договорились о том, что требуется получить и как к этому идти. Директор по развитию, как менеджер этого проекта, обязательно должен обладать хорошими коммуникационными навыками.

— Если я Вас правильно поняла, коммуникативность даже превалирует над какими-то чисто профессиональными знаниями?

— Абсолютно! Я могу не разбираться в каких-то тонкостях технологий производства, но должен разбираться в тонкостях управления и системах коммуникаций между отдельными звеньями. Я должен понимать, каким образом реализуется функция «заказчик-подрядчик». Это один из ключевых моментов: у каждой работы должен быть определенный заказчик. Примерно 50% эффекта от оптимизации бизнес-процессов возникает от того, что выясняется, что у каких-то работ нет заказчика, т.е. эта работа никому не нужна.

Я должен понимать, как создаются организационные структуры. В книжках написано, что оргструктуры бывают самых разных форм, а я считаю, что оргструктура зависит всего от нескольких факторов.

1. Технология производства ценности (как мы производим и продаем то, что у нас покупают);
2. Законодательные ограничения (например, бухгалтерский и налоговый учет и отчетность — это требования законодателей, а не бизнеса);
3. Удобство управления с точки зрения руководителя. Это главный фактор, как бы смешно и странно это не звучало. Если руководитель привык иметь двух подчиненных, между которыми он распределяет свои задачи, то неважно, чем он управляет — ларьком или «Газпромом» — у него все равно будет два первых зама;
4. Состав и наличие компетенций. Если у нас есть достаточно компетентный человек, которому можно поручить много вопросов — мы заводим эти вопросы под него. А если такого человека нет — у нас вместо одного подразделения может возникнуть два или три.

Это факторы, по которым строится организационная структура. Ни по функциональному признаку, ни по административному, ни по матричному, ни по какому-либо еще. В книжках описаны ТИПОВЫЕ организационные решения, соответствующие только первому фактору — технологическому. Но помимо него есть еще три, и конечный результат будет обусловлен их общим сочетанием. Например, при смене руководства структуры управления, связанные с технологиями, обычно остаются, а те, что связаны с администрированием — меняются, и зависят в первую очередь от привычек первого лица. Далее, если у вас появляется сильный руководитель — вы будете на него «валить» все новые виды деятельности до тех пор, пока он справляется, при этом естественно меняется оргструктура. Но если этот сильный руководитель ушел, подразделения приходится по кому-то «рассовать», потому что нет того, кто будет с тем же качеством выполнять все эти функции. Это пример разницы между книжными знаниями и практическими. И директор по развитию должен обладать и теми, и другими. И высокой степенью коммуникативности, чтобы разговаривать с людьми и объяснять, что от них требуется. И это реальность не только российская, а общемировая, именно поэтому хорошие консультанты процветают везде.

Другой вопрос, что в странах, где рыночные отношения формировались столетиями, есть своего рода общественный договор, который уже стал морально-этической нормой и правилами поведения, по которым общество живет. Например, на Западе понятно, что консультант не может быть моложе 45 лет, потому что до этого невозможно наработать достаточно опыта, чтобы кому-то что-то рекомендовать. Младший профсостав может быть моложе, но ключевой консультант моложе 45 — это нонсенс. У нас же полно трескучих фраз, а хороших консультантов — по пальцам перечесть. Это связано с тем, что нормальное человеческое качество: искать, как легче. Поэтому очень многие из тех, кто мог быть хорошим консультантом, цепляются за какую-то одну технологию. Это может быть IT-шная технология, технология описания бизнес-процессов, технология построения планово-бюджетных систем, учетных систем, технология kpi и т.д. У таких консультантов появляется узкая специализация и они продвигают тот продукт, который у них хорошо получается продавать и реализовывать. А вот директор по развитию, о котором мы говорим, должен быть человеком широкого профиля, не привязанным к конкретной технологии. Это важно, потому что в зависимости от обстоятельств он должен привлекать различных «узких специалистов». Поэтому у него должен быть достаточно широкий кругозор в смысле знания самых разных технологий, их возможностей и ограничений. Нормальный директор по развитию должен постоянно участвовать в различных конференциях, презентациях и т.д., должен видеть, что происходит в мире, какие технологии существуют.

Новые технологии появляются постоянно. Наша страна совершенно небедна на «быстрых разумом Невтонов», у нас громадное количество Кулибиных, которые иногда прорабатывают гениальные идеи. Они не являются панацеей, но иногда очень полезны. Например, у Тимура Кадыева интересный собственный подход. Есть у нас и совместная разработка — в период работы на «Норильском никеле» мы разработали матрицу аутсорсинга для экономически замкнутых регионов и сделали методику, которая эффективно применялась в «Норникеле». С Алексеем Яцыной и Михаилом Альперовичем мы выработали инструмент практически моментального стратегического планирования. На E-xecutive.ru была опубликована статья «Раз, два, три... Или кубик мета-стратегии», где рассказано, как на основании классификации некоторых основных внутренних и внешних факторов можно выработать общее стратегическое направление — куда нужно развиваться. Достаточно абстрактно, но это работает — достаточно много клиентов прошло через эту технологию, и она показала свою эффективность. Это пример таких небольших методик, которых достаточно много, и директору по развитию нужно о них знать. Кроме того, появляются не только методики, но и софт — решения, связанные с проектным управлением, с документооборотом, с управлением экономикой и финансами, администрированием... Появляются самые разные инструменты, и надо понимать, что и как может быть применено, и как это интегрировать с тем, что уже есть. Ведь недостаточно купить софт, всем поставить и сказать: «Работайте теперь на этом». Надо интегрировать, обучить людей, чтобы они понимали, в какой среде они начинают жить. В каких-то компаниях достаточно создать корпоративный портал с набором разных документов, и 90% коммуникационных проблем будет решено. А в других компаниях — даже если создать портал, народ туда ходить не будет, т.к. это не решает их текущих организационных проблем. И это нужно понимать и не зацикливаться на одном инструменте.

С другой стороны, возьмем бизнес-процессы. В последней компании, где я работал директором по развитию, мы описали бизнес-процессы и применили достаточно необычную методику их верификации. У нас была группа, которая, как обычно, опрашивала специалистов. Вся полученная информация выкладывалась в диаграммы, а потом ВСЕ эти диаграммы рассматривались на заседаниях со всеми топами под руководством генерального директора. Даже если это не его вид деятельности, топ сидит и слушает, как происходит работа в этом подразделении, как организован бизнес-процесс. И задает вопросы, исходя из собственного опыта. После того, как «по кусочкам» это все набралось, была организована большая двухдневная сессия, практически имитационная деловая игра, где собрались все топы и все руководители под топами, т.е., три верхних уровня руководства. Все они в течение двух дней рассказывали друг другу: кто, как, кому, что, когда, куда передает. Самым интересным и полезным по окончании этой работы было то, что генеральный директор, имеющий многолетний опыт работы в отрасли, сказал: «Мне теперь стало понятно, как работает наша компания». У него огромное количество задач и проблем, и он не залезает в тонкости, а тут все эти тонкости при нем были «проиграны». Было принято громадное количество — порядка 70 — принципиальных решений, изменяющих структуру бизнеса. Было огромное количество поручений по доработке регламентной и нормативной документации, по приему и сокращению людей, по переформированию деятельности. Вот такая была работа — мы просто «сели и описали бизнес-процессы». И это тоже — новая технология, которая очень тяжело давалась. Первые два месяца каждый день были бои местного значения, чтобы с нашими специалистами просто поговорили. А когда топы поняли, что от этого есть польза для компании, а значит, и для их стабильности и кошелька, они начали активно включаться в работу. Топ — это такой же человек, только очень умный, как правило. Эффект был сумасшедший — люди стали понимать, чем занимаются их коллеги, как принимаются решения, как идут информационные потоки. В процессе обсуждения люди стали, исходя из собственного богатого опыта, рекомендовать коллегам, как им улучшить свою деятельность. А те, кому были адресованы рекомендации, понимали, что их не критикуют, а просто действительно видят, что так будет лучше. В итоге получился шикарный инструмент группового взаимодействия с элементами мозгового штурма. Но еще раз хочу подчеркнуть, что здесь очень важен внутренний пиар, чтобы люди знали, что и для чего делается. У нас существует некая скромность — люди боятся рассказать, боятся критики за промахи. И нужно донести информацию, что неважно, почему сейчас плохо — нужно собраться и всем вместе решить, что сделать, чтобы стало хорошо. Если внутренняя коммуникация налажена — люди идут на это легко.

При реструктуризации, при развитии бизнеса внутренняя коммуникация очень важна, это один из ключевых факторов, наряду с подготовленной методической базой и уверенностью собственника в том, что изменения необходимы и будут проведены. Это те вещи, которые ОБЯЗАТЕЛЬНО должны быть, чтобы реструктуризация была успешной. И если наличие «упертости» собственника обычно присутствует, то с информационным обменом и адекватной методической подготовкой часто бывают проблемы. Правильно поставленный информационный обмен, фактически, сплачивание коллектива для решения тех или иных задач, иногда позволяет эффективно проводить самые разные организационные и стратегические изменения. Но порой этого недостаточно: на «Норильском никеле», при наличии коммуникации и желания собственника, реструктуризация «не пошла», пока не сделали методику.

— Какой эффект может дать реструктуризация?

— Эффект она дает как прямой, связанный с тем, что любая реструктуризация — это новый взгляд на бизнес, новая бизнес-идея, — так и кумулятивный, когда в компании возникают некие драйверы развития. Это очень сложно оценить в деньгах, зато сразу чувствуется во внутренней атмосфере компании, когда люди, даже ушедшие из компании, говорят «мы там работали, было так классно, мы развивались, было интересно». А у оставшихся людей начинают гореть глаза, они воспринимают компанию как нечто свое, близкое, чувствуют общность с ней. Это трудно измерить деньгами, но в кризисных ситуациях этот эффект дорогого стоит, когда народ упирается рогом и начинает работать. Но добиться этого сложно. Проще устроить разнос начальнику цеха за то, что станок грязный, чем выстроить такую систему, при которой рабочий сам будет следить за состоянием своего станка.

Выстроить систему всегда сложнее, чем принимать тактические решения. И на примере нашего государства это очень хорошо видно: у нас ручное управление вместо выстроенной системы. Весь мир работает через систему, а мы — через ручное управление.

— У Вас не было желания реструктурировать наш госаппарат?

— Не только желание — у меня даже есть понимание, как это нужно делать. Строить систему — это прогнозировать на 50 лет вперед. Это непросто, и для этого должна быть политическая воля. У нас огромный человеческий потенциал, у нас очень толковые люди работают в бизнесе. Выстроив для них правильную систему, можно обеспечить очень хорошие результаты в перспективе.

Апрель 2011 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Business Studio, нотация eEPC: границы процессов, события, стрелки

BPM как способ узнать глубину кроличьей норы

Проектируем систему управления организации: методология, инструменты, команда

Применение имитационного моделирования на практике