Развитие отдела организационного развития

Владимир Репин

Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Член ABPMP Russia

Доцент

Консультант по управлению

Бизнес-тренер

Кандидат технических наук

С какой эффективностью работает Ваш отдел Организационного развития (ООР)? Насколько он близок к реальному бизнесу? Помогают ли бизнес-аналитики (БА) руководителям подразделений оптимизировать процессы или только записывают с их слов и оформляют схемы процессов? В статье В. В. Репина обсуждаются два аспекта развития ООР: используемые технологии работы и требуемые компетенции бизнес-аналитиков.

Технологии и компетенции ООР

В данной статье под Отделом организационного развития (далее — ООР) понимается подразделение компании, основной функцией которого является обеспечение внутреннего развития как бизнес-процессов, добавляющих ценность, так и процессов управления (т. е. системы управления). Мы не включаем в деятельность ООР вопросы экстенсивного развития бизнеса, например открытие новых торговых точек. Речь в данном случае идет именно о внутреннем развитии (внешнее развитие исключительно важно, но об этом нужно писать в отдельной статье).

Обсудим два важных аспекта деятельности ООР: используемые технологии работы и требуемые компетенции бизнес-аналитиков (далее — БА).

Можно выделить следующие ключевые технологии (методики), которыми должен обладать ООР:

1. Технология планирования и учета деятельности ООР, в том числе нормирование работы БА;
2. Технология описания (моделирования) и регламентации бизнес-процессов;
3. Технология работы со средой моделирования процессов;
4. Технология оптимизации бизнес-процессов (реинжиниринга);
5. Технология обучения сотрудников компании.

Разумеется, можно выделять и другие аспекты, но в данной статье рассматриваются только указанные выше. В частности, в данном случае предполагается, что в компании существует отдел внутреннего аудита, процессы которого в статье не затрагиваются.

Планирование и учет деятельности ООР

Технология планирования и учета деятельности ООР должна включать такие аспекты, как формирование плана работы ООР на месяц, формирование еженедельных отчетов БА, формирование отчета по выполнению плана ООР на месяц.

План работы ООР не может быть самодостаточным или, другими словами, оторванным от других планов компании. Он должен базироваться на общем плане описания, анализа, оптимизации и аудита бизнес-процессов организации. Это может быть один план или комплект планов. Такой план может отличаться от плана работы ООР в том случае, если в бизнес-единицах (далее — БЕ) компании есть свои бизнес-аналитики, которые административно подчиняются руководителям БЕ. Если компания относительно небольшая и БЕ не выделены, отдельного подразделения внутреннего аудита нет, то план работы ООР может совпадать с общим планом описания, анализа, оптимизации и аудита бизнес-процессов организации.

План работы ООР должен быть в достаточной степени напряженным (т. е. не должно быть простоя ресурсов), но в тоже время практически реализуемым. Формирование такого плана — всегда поиск некоторого компромисса между целями топ-менеджера и возможностями ООР.

Для того, чтобы минимизировать субъективность при разработке и согласовании плана, целесообразно ввести определенные нормативы деятельности БА. Так например, при выполнении проекта в одной крупной компании, были предложены следующие нормативы работы БА (см. таб. 1).

Таблица 1. Нормативы деятельности бизнес-аналитиков

В таб. 1 использовано понятие «Нормо-процесс» — это графическая схема в формате А4, содержащая 12–20 операций. Так же упоминается «моделирующая сессия» (далее — МС) -это совещание, на котором по определенной технологии проводится описание бизнес-процесса. МС проводится бизнес-аналитиками ООР с привлечением руководителей и специалистов, участвующих в выполнении процесса.

В зависимости от существующих компетенций БА и других факторов (например, общая корпоративная культура в компании, наличие команды менеджеров и т. п.) нормативы могут меняться.

Технология описания (моделирования) и регламентации бизнес-процессов

Существуют различные подходы к описанию бизнес-процессов. Причем я имею в виду не нотации моделирования, а именно организацию работы по описанию процессов компании. Это разные вещи. Довольно часто используется подход, когда БА проводят интервью, собирая информацию о выполняемых процессах. Потом формируют графические схемы, согласуют их с руководителями. Далее выполняется разработка регламентов и т. п. Эта, почти «классическая» схема работы имеет существенный недостаток — сотрудники компании недостаточно (или вовсе плохо) вовлекаются в работу по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов. ООР становится «самодостаточным» и заметно дистанцированным от реального бизнеса. Руководители и специалисты ощущают это разрыв. Авторитет ООР в компании снижается и т. д. Это путь в никуда. Назвать эту ситуацию развитием сложно. Скорее это «дрейф» в неопределенную сторону…

ООР нужна такая технология описания процессов, которая давала бы качественный результат за разумный срок, причем с активным вовлечением руководителей и специалистов подразделений. Нужен эффективный методический подход, выраженный в виде нормативных документов, определяющих требований к работе по описанию процессов: как определить целевые процессы для описания, как организовать сбор информации, как проводить совещания по обсуждению моделей и т. п.

Одним из возможных методических подходов является Моделирующая сессия (технология ее проведения будет описана в отдельной статье позже). Ключевыми результатами ее проведения являются:

• Вовлеченность руководителей и специалистов в деятельность по описанию и анализу бизнес-процессов;
• Исходная информация для описания бизнес-процесса в графическом виде (согласованное понимание процесса всеми участниками МС).

После проведения МС и согласования схем процессов, БА разрабатывают проекты внутренних нормативно-методических документов — регламенты выполнения процессов. Далее проекты регламентов проходят процедуру согласования, утверждения и ввода в действие.

Периодически ООР проводит инвентаризацию существующих НМД. Осуществляется плановая актуализация документов. В целом, ООР полностью поддерживает жизненный цикл (далее — ЖЦ) внутренних НМД организации.

Таким образом, кроме технологии описания процессов, ООР должен иметь эффективную технологию поддержки полного жизненного цикла внутренних НМД. Для этого в компании должна быть разработана и утверждена в каком-либо НМД методика описания и регламентации бизнес-процессов, которая обеспечивает стандартный подход к описанию бизнес-процессов, регламентации, инвентаризации, актуализации и отмене НМД.

Технология работы со средой моделирования процессов

В современной компании неразумно описывать бизнес-процессы «на коленке», т. е. используя такие инструменты, как MS Word, MS Excel, MS Visio или Power Point. Целесообразно создать электронный репозиторий или, другими словами, базу знаний компании по бизнес-процессам. Для этого используются инструментальные средства моделирования, например Business Studio 4.0 или iGrafx 2013.

Описание процессов в современной среде моделирования предполагает выбор и использование стандартной нотации, например «Процедура» Business Studio, BPMN, eEPC.

Для эффективной работы со средой моделирования ООР необходимы, как минимум, два нормативных документа:

• Стандарт работы со средой моделирования (т.н. «Соглашение о моделировании»);
• Регламент внесения изменений в базу знаний по бизнес-процессам.

Стандарт определяет требования к использованию среды моделирования: как использовать выбранную нотацию, как заполнять атрибуты объектов (процессов, ресурсов) необходимой информацией и проч. Стандарт должны знать все сотрудники компании, которые описывают процессы и/или используют графические схемы процессов в работе (например, как часть регламентирующих документов).

Приведем пример структуры стандарта (использовался при внедрении Business Studio):

1. Общие положения:
   1. Назначение и область действия;
   2. Используемые сокращения;
   3. Термины и определения;
   4. Нормативные ссылки.
2. Ведение справочников в «Businees Studio»:
   1. Справочник «Процессы»;
   2. Справочник «Субъекты»;
   3. Справочник «Объекты деятельности»;
   4. Справочник «Управление».
3. Описание процессов в «Businees Studio»:
   1. Элементы нотации «Процедура» «Business Studio»;
   2. Описание операций процесса;
   3. Использование стрелок типа «связь предшествования»;
   4. Использование стрелок типа «поток документов»;
   5. Использование событий;
   6. Использование блока «Решение»;
   7. Использование междиаграммных ссылок;
   8. Использование сносок.
4. Схемы организационной структуры в «Businees Studio»:
   1. Используемые графические элементы.
5. Заполнение атрибутов объектов модели:
   1. Заполнение атрибутов процесса;
   2. Заполнение атрибутов операции процесса;
   3. Заполнение атрибутов стрелок;
   4. Заполнение атрибутов субъекта деятельности;
   5. Заполнение атрибутов объекта деятельности;
   6. Заполнение атрибутов целей и показателей.

Регламент внесения изменений в базу знаний по бизнес-процессам может, например, иметь следующую структуру:

1. Общие положения:
   1. Назначение и область действия;
   2. Используемые сокращения;
   3. Термины и определения;
   4. Нормативные ссылки.
2. Общее описание процесса:
   1. Общее описание процесса;
   2. Графическая схема процесса;
   3. Цели и показатели;
   4. Методы контроля исполнения процесса.
3. Описание подпроцессов:
   1. Регулярная проверка и актуализация справочников;
   2. Внесение изменений в справочник процессов;
   3. Внесение изменений в справочник «Субъекты»;
   4. Внесение изменений в справочники «Объекты деятельности» и «Управление»;
   5. Управление правами пользователей;
   6. Импорт/экспорт данных из BS в формате xml;
   7. Внесение изменений в мета-модель и применение к БД;
   8. Внесение изменений в шаблоны отчетов;
   9. Переход с версии на версию;
   10. Обслуживание базы данных.
4. Приложения.

Данный регламент используется БА, ответственными за поддержание электронного репозитория бизнес-процессов компании.

Технология оптимизации бизнес-процессов (реинжиниринга)

Как это часто бывает, далеко не каждый процесс требует реинжиниринга, но регламент его выполнения может использоваться на практике. Именно поэтому мы отделяем технологию описания и регламентации процессов от технологии оптимизации (реинжиниринга). Описание процессов может использоваться как часть технологии реинжиниринга.

В компании целесообразно разработать стандарт, который определял бы требования к порядку оптимизации/реинжиниринга процессов. Приведем один из возможных алгоритмов оптимизации:

1. Формируется модель процесса на верхнем уровне;
2. Определяются цели и показатели по процессу с точки зрения бизнес-заказчика;
3. Измеряются показатели по процессу «как есть»;
4. Разрабатывается и утверждается методика оценки эффекта от оптимизации (реинжиниринга) процесса (в случае, если эффект измерить сложно или невозможно, определяются качественные показатели удовлетворенности бизнес-заказчика результатами оптимизации процесса);
5. Определяются целевые значения показателей с точки зрения бизнес-заказчика;
6. Проводится цикл работ по описанию и анализу процесса (анализ ограничений, поиск узких мест и т. п.);
7. Разрабатывается и утверждается план проекта оптимизации (реинжиниринга) процесса; назначается руководитель проекта;
8. Выполняется проект оптимизации (реинжиниринга) процесса (ответственный — владелец процесса, управление и контроль — руководитель проекта);
9. Формируется и утверждается регламент оптимизированного процесса;
10. После выполнения достаточного количества циклов рассчитываются показатели процесса;
11. Осуществляется расчет экономического эффекта и выплата премии команде проекта.

Технология обучения сотрудников компании

Обучение сотрудников компании методам процессного управления является исключительно важным для успеха проекта. Чтобы делать это системно ООР нужны:

• Эффективные программы обучения (адаптированные для разных уровней управления);
• Обученные и аттестованные преподаватели из числа БА и, возможно, внешние;
• Программы аттестации сотрудников, прошедших обучение.

Целесообразно разработать общую, вводную программу и несколько программ, детально раскрывающих отдельные темы. Подробного рассмотрения требуют, например, описание процессов, разработка целей и показателей для управления процессами, анализ ограничений при выполнении процесса (например, на основе TOC) и проч.

Компетенции бизнес-аналитиков

В наши дни бизнес-аналитик ООР — это человек с широким кругозором, высокой культурой мышления, коммуникабельный и, конечно, обладающий профильными компетенциями (описание, анализ, оптимизация и регламентация бизнес-процессов).

Очевидно, что подобрать идеальных сотрудников в компанию практически невозможно. Но вполне реально разработать набор тестовых вопросов и заданий для оценки кандидатов на должность БА, чтобы обеспечить приемлемый уровень. Конечно, нотациям и программам для моделирования можно научить. Важнее, чтобы кандидат имел аналитический склад ума, грамотно умел общаться с людьми, получая и обрабатывая информацию. Но наличие профильных знаний все-таки является большим «плюсом».

В ООР довольно часто возникает следующая проблема. БА не могут на равных разговаривать с руководителями. Они не помогают руководителям анализировать процессы, не задают нужные вопросы, не предлагаю подходы и решения по оптимизации. БА только слушают, фиксируют информацию и формируют графические схемы. Но деятельность ООР должна быть ориентирована на бизнес, на повышение его эффективности. Если БА подходят к своей работе формально и являются только «писателями», то эффект получается низкий. Поэтому, на мой взгляд, целесообразно постоянно развивать компетенции бизнес-аналитиков по следующим направлениям:

• Применение теории ограничений (ТОС);
• Анализ потерь при выполнении процессов (и шире — Lean в целом);
• Аналитические методы (графический и трендовый анализ, корреляционный анализ, построение контрольных карт Шухарта и проч.);
• Методы ТРИЗ;
• Командообразование;
• Психология (в т. ч. методики эмоционального лидерства).

Еще одной, часто наблюдаемой проблемой является плохое знание БА специфики реальных процессов (можно сказать, что БА не бывают «в полях»). Для того, чтобы БА «влез в шкуру» сотрудника, целесообразно продумать и организовать стажировки — участие БА в выполнении реальных процессов подразделений.

Хорошим стимулом для развития БА являются ежегодные аттестации, прохождение обучения и аттестаций по различным программам в других организациях.

В целом, подчеркну, что развитие БА, на мой взгляд, — один из ключевых факторов успешной деятельности ООР.

Практический пример

Рассмотрим пример внедрения указанных выше технологий в ООР конкретной торгово-производственной компании численностью несколько тысяч человек.

В таб. 2 показаны некоторые изменения, которые произошли в компании в период с начала декабря 2012 года по начало мая 2013 года.

Таблица 2. Изменения в деятельности ООР

На следующих рисунках показано сравнение ситуации в компании в 2012 и 2013 годах по четырем аспектам:

• Мнение руководителей о существующей системе процессов;
• Мнение руководителей о графических схемах процессов;
• Оценка степени актуальности базы регламентирующих документов компании;
• Оценка руководителями существующей системы управления ЖЦ НМД.

Диаграммы были построены на основе анализа ответов руководителей, которые давали свою экспертную оценку ситуации в компании.

Рис. 1. Мнения руководителей о существующей системе бизнес-процессов, 2012 год (слева), 2013 год (справа)

При сравнении диаграмм Рис. 1. видно, что система процессов стала рабочим инструментом для почти половины руководителей компании. Это очень хороший результат.

Рис. 2. Мнения руководителей о существующих графических схемах процессов, 2012 год (слева), 2013 год (справа)

На Рис. 2 видно, что в 2012 году руководители весьма низко оценивали графические схемы процессов, разрабатываемые БА ООР. В 2013 году ситуация радикально изменилась. Более половины руководителей считают графические схемы наглядными и понятными, используют их в работе.

Рис. 3. Оценка степени актуальности базы регламентирующих документов компании, 2012 год (слева), 2013 год (справа)

Ситуация с актуальностью НМД (см. диаграммы на Рис. 3) сложнее. Видно, что актуальность НМД в 2013 году выше, чем в 2012. Но она все еще продолжает оставаться относительно низкой. Нужно определенное время, чтобы база НМД компании качественно поменялась

Рис. 4. Оценка руководителями существующей системы управления ЖЦ НМД, 2012 год (слева), 2013 год (справа)

Анализ диаграмм Рис. 4 показывает, что необходимо продолжать работу по совершенствованию технологии управления ЖЦ НМД. Например, можно пойти по пути создания web-портала для внедрения безбумажной технологии регламентации бизнес-процессов компании (например, используя Business Studio Portal).

В целом, по оценке одного из топ-менеджеров компании, наиболее компетентного в вопросах орг. развития, за период с декабря 2012 по май 2013 года в компании удалось создать потенциал, необходимый для дальнейшего эффективного внутреннего развития.

Безусловно, очень важную роль сыграло лидерство Генерального директора, без поддержки которого проект вряд ли был бы успешно реализован.

Так же надо отметить профессионализм руководителя проекта со стороны компании.

Опубликовано по материалам:
Среда общения профессионалов FineXpert.ru

Октябрь 2013 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Проектирование системы управления здоровьем предприятия с использованием процессного подхода в Business Studio

Описание и регламентация процессов управления в среде Business Studio

Применение имитационного моделирования на практике

Управление рисками: модель процесса и компетенций