Процессный подход станет нашим рабочим инструментом — интервью с Денисом Клименко в проекте «Управление из первых рук»

Процессный подход к управлению становится в российских компаниях все популярнее. Коммерческий директор компании Kleam&Bros Денис Клименко на собственном опыте убедился, что при его внедрении трудно обойтись без помощи профессиональных консультантов. О том, на что следует обратить внимание при выборе консультантов и как в итоге удалось оптимизировать систему управления компании, Денис Клименко рассказал E-xecutive.ru в рамках проекта «Управление из первых рук».

— Денис, вы являетесь коммерческим директором компании, которую можно отнести к категории среднего и малого бизнеса. Традиционно считается, что вопросы организационного развития и оптимизации системы управления наиболее актуальны для крупных корпораций, однако пример вашей компании опровергает подобную точку зрения. Чтобы лучше понять, как вы пришли к идее внедрения процессного подхода, скажите несколько слов о вашей компании: чем занимаетесь, сколько лет на рынке?

— С 1997 года мы занимаемся поставкой обивочных материалов со всего мира. У нас есть опыт работы практически со всеми странами, которые производят ткани и обивочные материалы, сотрудничаем со всеми крупными известными российскими производителями мягкой мебели, также отгружаем продукцию в страны СНГ — Казахстан, Белоруссию, Украину. Работаем в Москве: поскольку мы специализируемся на товаре средней и высокой ценовой категории, то открытие представительств оказалось нецелесообразным: содержать склады в регионах нерентабельно, так как там пока нет достаточного оборота по дорогим продуктам.

По размеру компания небольшая — сейчас у нас работает около 100 человек, но по количеству сотрудников в нашей отрасли мы сейчас в первой тройке. Из основных отечественных компаний-поставщиков мебельных материалов мы, можно сказать, самые молодые: к моменту начала нашей работы компании, которые сегодня входят в первую пятерку, уже не просто существовали, а были достаточно крупными.

— Итак, изначально вы пришли на рынок, где уже существовали крупные игроки. Как вы рассчитывали отвоевать свое место?

— На тот момент у нас было нестандартное предложение: мы были первыми, кто начал в системном порядке привозить дорогие ткани на российский рынок. Еще в течение трех лет после нашего появления ни один из наших коллег-конкурентов не поставлял на рынок тканей подобной ценовой категории и подобного качества. Считалось, что на российском рынке отечественными производителями мягкой мебели качественные ткани не востребованы. Мы этот стереотип начали менять.

Практика показала, что это было правильное решение, и сегодня многие активно занимаются поставками товара этой ценовой категории.

— Вам удалось найти и занять свободную нишу. Это можно назвать классическим подходом к освоению рынка. А что привело вас к необходимости использовать новые технологии в управлении бизнесом?

— Это произошло достаточно логично и было обусловлено, прежде всего, темпами роста. До 2008 года наши объемы увеличивались быстрыми темпами: рос и ассортимент, и количество клиентов, и сотрудников. В определенный момент мы столкнулись с тем, что эффективно управлять тем количеством процессов, которые у нас существуют, без изменения системы управления невозможно. Первый запрос на трансформацию системы управления был именно от руководства компании. Он был вызван чувством того, что контроль уходит: мы уже не успеваем все контролировать с тем качеством, с которым это делали, когда объемы и количество персонала были меньше. Поэтому мы начали искать, что же делать, советоваться — к этому времени уже был опыт общения в бизнес-среде, и нам порекомендовали: «Попробуйте описать свои бизнес-процессы, а потом поставьте CRM и будет проще». Этот совет мы получили года три-четыре назад, и за этим последовала определенная самостоятельная работа. Мы достаточно много времени посвятили попыткам самостоятельного описания процессов. Изначально мы опирались на понимание процесса как некоторой последовательности действий, которая приводит к определенному бизнес-результату. Эту последовательность действий имеет смысл описывать, только если она повторяемая. Мы поняли, что, с одной стороны, процессы нужно описать, но в то же время это не самоцель. Главное, что мы сможем контролировать процессы, управлять ими.

— Вы сейчас привели основные тезисы процессного подхода к управлению. Понимание бизнеса как некоторой системы процессов, которая преобразует ресурсы в востребованный потребителем результат, получает все большее распространение в отечественной бизнес-среде, однако далеко не все бизнесмены готовы пойти дальше и реализовать принципы процессного управления на практике. Каковы были ваши дальнейшие действия?

— Как и многие, мы все «пробуем на зуб». Мы самостоятельно взялись за дело, некоторые сотрудники даже сами освоили специализированную нотацию IDEF0. Со временем мы пришли к тому, что полноценное описание процессов — это достаточно объемный труд, который занимает много времени, а мы — быстрорастущая компания, и у нас фактически не хватает человеческих ресурсов. Считаю, что наши самостоятельные попытки остались неудачными, в том числе, и из-за этого. Это первое. И второе, на мой взгляд, всегда лучше, когда делом занимаются специалисты. В итоге мы привлекли к проекту команду эксперта, автора книг по описанию бизнес-процессов — Владимира Репина (команда BPM3). После начала совместной работы у нас произошел своего рода переворот в процессном видении: мы увидели, что это можно делать достаточно быстро и, главное, согласованно. Эта технология относительно новая для российского бизнеса. Что-то подобное всегда существовало в производстве, но вот именно в бизнесе, среди полностью отечественных компаний, с успешно внедрившими этот подход мне сталкиваться не приходилось. По крайне мере, из компаний среднего уровня, с которыми нам доводилось общаться.

— Действительно, хотя процессный подход уже не является «новым словом» в управленческой науке, переход к управлению процессами далеко не всегда проходит легко и непринужденно, ведь необходимо серьезно трансформировать систему управления. С какими еще проблемами вам пришлось столкнуться на этапе самостоятельной работы?

— Как я уже сказал, было недостаточно человеческих ресурсов, но также нам не хватало и знаний. На первых порах использовали Excel, Project Manager, из специализированных программ — BPWin. За знаниями мы отправились, как водится, на просторы Интернет. Я не являюсь специалистом по описанию процессов, поэтому для меня было важно найти понятную методику, удобный и доступный инструмент, а также организовать обучение процессному управлению. Основной целью мы ставили повышение управляемости компании с точки зрения топ-менеджмента. Дальше, после привлечения команды внешних специалистов, аппетиты начали расти: сейчас мы ставим цель в конечном итоге понизить издержки. Мы видим, что этого можно добиться за счет оптимизации процессов, в том числе, и за счет оптимизации информационной системы компании.

— Цели поставлены амбициозные, но в то же время, на мой взгляд, вполне практичные и понятные любому бизнесмену. Сегодня реализацию проекта сопровождает команда консультантов, помогая снять наиболее острые проблемы, о которых вы сказали. Но наверняка какие-то сложности, тем не менее, остались?

— В первую очередь сложности состоят в организации работы, а также в правильной, грамотной мотивации сотрудников для того, чтобы они заинтересованно работали над этим проектом. Для многих из них изначально это не совсем понятное направление работы: они должны сами организовать собственную деятельность, прописывая эти процессы. Это почти то же самое, что попросить сотрудника самого написать себе должностную инструкцию. Поскольку мы не хотим, чтобы этот проект был каким-то внешним для компании, то в описании процессов ответственными являются руководители отделов. Естественно, у них разные уровни понимания этой деятельности, и приходится каким-то образом это выравнивать. Самое сложное — это замотивировать сотрудников. Но когда мы преодолели эту стадию, то поняли, что уже на этапе описания и согласования мы получаем очень серьезный эффект, потому что сотрудники различных подразделений каждый раз прорабатывают горизонтальные взаимосвязи друг с другом и делают их более эффективными. Плюс к этому, «выходят на поверхность» все те моменты, которые, возможно, в повседневной деятельности умалчиваются — например, это касается привычных алгоритмов работы, которые незаметно устаревают. Деятельность осуществляется определенным образом, поскольку так «исторически сложилось» — в ситуации роста достаточно часто бывает так, что пока не доросли до определенного объема, это не влияет на эффективность. Но перешагнув определенный предел, этот способ работы становится тормозом дальнейшего развития, но люди не всегда это понимают, да и руководство не всегда это видит. И вот такие моменты удается «вытащить» при описании и согласовании процессов. Примеров накопилось уже достаточно много. В частности, у нас описание процессов позволило повысить качество обслуживания клиентов: мы смогли настроить более четкую работу по претензиям клиентов, причем, не только письменным, но и устным. Кроме того, удалось существенно ускорить процесс обработки заказов. Мы увидели, что наш менеджер, получив внутри компании заказ на поставку какого-либо материала, каждый раз был вынужден «вручную» проверять его по условиям договоров с конкретными производителями (эти условия индивидуальны для каждого нашего поставщика). При описании процесса стало очевидно, что гораздо удобнее будет один раз провести дополнительную настройку ИТ-системы для того, чтобы эту процедуру можно было существенно упростить. В CRM были добавлены необходимые данные, и время прохождения заказа внутри компании значительно сократилось.

— Вы сказали, что наиболее сложно замотивировать сотрудников. Поделитесь, как вы это делаете?

— Для меня мотивация — это, прежде всего, понимание. У нас компания небольшая, поэтому мы имеем возможность в течение дня пообщаться со всеми участниками проекта. Прелесть небольших компаний заключается в том, что руководитель может сам объяснить необходимость определенных мероприятий сотруднику и получить от него обратную связь «согласен-не согласен». Например, если говорить о проекте построения бизнес-модели, то с каждым из его участников — это девять человек — были проведены неоднократные личные беседы. Главное в мотивации — это добиться понимания со стороны коллег и подчиненных, чтобы они увидели в этом, прежде всего, нужный инструмент, который поможет им повысить эффективность работы в будущем. И, соответственно, сделать лучше компанию, в которой они работают. Они у нас в этом заинтересованы — мы стараемся обеспечить для людей обратную связь от компании.

— Как организованы работы по проекту со стороны заказчика?

— Проект курируется непосредственно мной, также в нем задействованы практически все линейные руководители компании — девять человек, которые непосредственно участвуют в описании процессов. Организует процесс и «курирует кураторов» команда консультантов под руководством Владимира Репина.

— Учитывая, что у вас был опыт самостоятельной работы, как вы оцениваете роль консультантов?

— Консультанты — это распространители знаний: они несут в компанию новые знания, новые технологии и новые инструменты. Соответственно, от уровня знаний консультанта многое зависит. Есть консультанты, которые просто рассказывают и показывают, а есть те, которые становятся партнерами компании на достаточно долгое время. Как раз такие своей работой заслуживают то, что их потом рекомендуют знакомым. Это консультанты, которые находят в себе силы и возможности не просто распространять информацию о технологиях, но и внедрять их. Я думаю, что именно это сейчас самое ценное на рынке. Самое важное — это грамотная и четкая поддержка внедрения: организация процесса, его постановка. Я на 100% уверен, что без участия команды BPM3 мы не продвинулись бы так за прошедшие полгода. У нас не было технологии и опыта реализации проекта, и для нас очень ценно, что партнеры делятся своими наработками.

— Расскажите, что было сделано за полгода?

— Мы сейчас находимся, пожалуй, в первой половине, поскольку цели и задачи проекта серьезные. В том числе мы ставим целью изменение IT-системы: параллельно с построением бизнес-модели мы переходим на другую версию учетной системы. Сейчас мы примерно на 70% описали процессы «как есть», и уже начато описание модели «как должно быть», стараемся ускорить темпы. На новую учетную систему мы будем переходить этапами, первый этап должен начаться 1 апреля. К августу—сентябрю мы хотели бы завершить запуск всех процессов.

Мы рассчитываем, что процессный подход станет нашим рабочим инструментом, именно для этого мы установили систему моделирования Business Studio, обучаем руководителей процессному подходу, и в дальнейшем все изменения и предложения по модернизации бизнеса мы планируем отрабатывать на бизнес-модели. Кроме того, мы ориентируемся также на использование проектного подхода.

— Поясните подробнее, как вы пришли к идее скомбинировать проектный и процессный подходы? Признаться, мысль довольно неожиданная…

— В моем видении, именно в сочетании процессного и проектного подхода есть суть нашего бизнеса. Процессы объективно присутствуют в нашем бизнесе, они протекают во времени, и хочется сделать их более понятными для себя и коллег. Точно также и проекты — мы их реализуем, и мне видится, что нужно это формализовать, сделать более понятным и эффективным. Проекты у нас развиваются в процессах: внедрение нового продукта для каждого крупного клиента — это, фактически, отдельный проект. Мы работаем в сегменте b2b, поэтому у нас не тысячи, а сотни клиентов. А фабрик, которые производят дорогую, качественную мебель и являются для нас VIP-клиентами — еще меньше. Поэтому у них есть возможность выставлять поставщикам свои индивидуальные требования. Из этого следует разность подходов, и продвижение каждого отдельного продукта коллекции для каждого VIP-клиента — это свой отдельный проект, который на определенном уровне можно описать процессом, но если его еще дополнительно индивидуализировать проектом, то, как мы надеемся, он станет еще более приятным для наших клиентов.

— Идея интересная и вполне обоснованная, остается ее успешно реализовать. А если говорить о сроках внедрения процессного подхода в компаниях вашего масштаба, по вашему опыту, на какую длительность проекта следует ориентироваться руководству?

— Очень много зависит от сложности и длины самих процессов. У нас они многооперационные. Если взять от начала до конца, то это до 30 операций. И это один процесс, а таких много, и они разные. Поэтому многое зависит от сложности процессов и от желаний заказчика по уровню детализации. Например, мы стремимся описать их по максимуму, в том числе, для дальнейшей автоматизации части из них, поэтому описание получается достаточно детальное. Надо отметить, что наши консультанты сразу оградили нас от желания описать ВСЕ процессы, за что мы им благодарны. Правда, сформировав на первом этапе систему процессов, мы туда включили исчерпывающий список — как ключевые, так и вспомогательные процессы и так далее, мало того, мы еще постоянно его дополняем. Так что можно сказать, что аппетит приходит во время еды.

— Какие нюансы вы, как заказчик, отметили бы во взаимодействии с консультантами?

— При общении с консультантами — с теми людьми, которые помогают тебе лучше понять бизнес, лучше организовать и развить его — очень важно взаимопонимание и единство целей, то есть единое понимание путей развития отрасли.

Честно говоря, мы много общались с консультантами разного уровня и разных типов. Сейчас такое время, что отрасль поддержки бизнеса еще молода, как и сам бизнес в России, поэтому этот рынок достаточно непрозрачный, непонятный для пользователей и клиентов — для тех, кто развивает реальный бизнес. И при выходе на этот рынок надо это обязательно понимать. Очень многие мои знакомые, коллеги, друзья, которые пользовались услугами консультантов, попробовали 2–3 раза что-то сделать, и у них сложилось такое мнение: «А зачем я буду платить деньги, когда результата конечного я не вижу, а еще чаще меня просто обманывают». Здесь они в чем-то могут быть и правы, но иногда это только первое впечатление. На самом деле, этому нужно больше времени посвящать, так как это необходимо для развития, в том числе, и самих управленцев, и со временем приходит понимание, скорее, на уровне чувства. И при этом вырабатываются критерии того, какие люди действительно помогут поднять бизнес на новый уровень.

— Какие критерии вам удалось выработать для себя?

— Мы люди достаточно простые. В первую очередь, для нас важно понимание того, что внедрение своей технологии люди для нас выстраивают, то есть у них есть система, которая нам понятна. Эта система не должна быть чем-то красивым, но непонятным: скажем, в начале есть «вход» (на уровне оплаты услуг), в конце вам обещают какой-то замечательный сладкий результат, а середина для вас непонятна, и люди не стремятся сделать е прозрачной, не раскрывают сам процесс. Это всегда должно настораживать, потому что чудес не бывает.

Есть еще второй фактор — сама цена и условия оплаты услуг. Если консультант при внедрении ни под каким соусом не соглашается ставить уровень своей оплаты в зависимость от конкретного результата, складывая в данной ситуации всю ответственность на заказчика, то я считаю, что ему неинтересно внедрять свою технологию. А нам нравится работать с людьми, которым интересно, потому что нам самим интересно!

Март 2012 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Глоссарий. Система менеджмента качества (СМК)

Построение понятийного аппарата компании средствами Business Studio. Часть 2

Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе зрелости

Управление рисками: модель процесса и компетенций