В статье представлена история трансформации компании «Лента», победителя конкурса «Лучшая практика оргразвития 2024». Основное внимание уделено развитию процессного офиса, созданного в 2022 году для улучшения управляемости компании в условиях бурного роста. Татьяна и Ирина расскажут о становлении практики организационного развития: как всё началось с регламентации деятельности и привело к созданию процессного офиса.
История компании и предпосылки к созданию процессного офиса
Компания «Лента» была основана в 1993 году. Тогда был открыт первый магазин-склад в торговом формате cash&carry, где работало всего 2 кассовых аппарата. За 30 лет успешной работы компания стала одной из ведущих многоформатных продуктовых и FMCG-ретейлеров в России. Магазины «Лента» представлены в более чем 650 населённых пунктах страны. В компании работает более 70 000 сотрудников.
Рост бизнеса, расширение географии, открытие новых магазинов и каналов сбыта привели к необходимости более системного подхода к управлению процессами, чтобы они были гибкими и эффективно организованными.
Предпосылки к созданию процессного офиса появились еще в 2007 году, когда компания решила получить сертификат ISO 9001. Для этого был создан отдел корпоративной системы менеджмента, который в дальнейшем стал называться отделом регламентации. Основными задачами этого отдела были разработка регламентов и описание основных процессов магазинов. Компания получила сертификат, и постепенно роль отдела утратила свою актуальность. К концу 2021 года в отделе осталось всего 2 сотрудника, которые выполняли административные функции.
Компания динамично росла, поэтому для организации более эффективной работы с процессами в начале 2022 года был создан процессный офис. Основной целью создания подразделения стало решение проблем кросс-функциональных взаимодействий, которые возникли из-за увеличения масштаба деятельности.
Как развивался процессный подход в компании «Лента»
На начальном этапе мы «тушили локальные пожары», описывая процессы нижних уровней, чтобы обеспечить стабильное выполнение задач, связанных с операционной деятельностью. Но спустя полтора года мы поняли, что нужна другая стратегия и подошли к этому вопросу системно.
Первым этапом стала трансформация отдела регламентации, далее мы задумались о необходимых инструментах для развития процессного управления. Кроме того, компании предстояло понять, как взаимодействовать со смежными подразделениями, которые занимаются процессами, и развивать процессную культуру.
В итоге отдел регламентации был интегрирован в процессный офис. В связи с реорганизацией изменились задачи подразделения, а функционал его сотрудников стал шире: потребовалось глубже погружаться в направляемые им регламенты, анализировать бизнес-логику и распределение ответственности внутри регламентов. К чему это привело?
- улучшилась коммуникация между подразделениями;
- повысилась вовлечённость сотрудников;
- изменился жизненный цикл локально-нормативных актов, произошли оптимизации в процессах регламентации, в том числе архивация и утверждение документов;
- сотрудникам компании упростили процедуры поиска и создания документов.
Процессный офис находится в Дирекции по трансформации и развитию бизнеса. Наша команда насчитывает 10 человек, и она очень хорошо сбалансирована. У нас есть эксперты в разных областях:
- эксперт по Business Studio, который помогает быстро кастомизировать карточки процессов, шаблоны и отчёты;
- эксперт, который создает дашборды по показателям, что способствует прозрачности в деятельности;
- также есть и узкопрофильные специалисты, которые являются экспертами в процессах логистики, собственного производства и других процессах нашей компании.
На наш отдел возложены многообразные и срочные задачи, поэтому в команду процессного офиса мы внедрили трекер по задачам. Теперь наши сотрудники в конце рабочего дня заполняют своё рабочее время в трекер. Процесс занимает не более 5 минут в день, но отделу он даёт максимальную прозрачность работы с проектами. Мы всегда можем оценить статус проекта, загрузку сотрудников, легко отследить, что происходит в подразделении.
Рисунок 1 – Этапы развития процессного офиса
Понимая, какие амбициозные задачи стоят перед процессным офисом, нужно было заручиться поддержкой других подразделений компании, которые также занимаются процессами:
- Мы активно взаимодействуем с дирекцией внутреннего аудита, обмениваемся информацией и данными по проанализированным процессам.
- Дирекция по IT на основании нашего каталога процессов строит свою архитектуру и эффективно формирует технические задания для автоматизации. При этом они самостоятельно анализируют уровень автоматизации бизнес-процессов.
- Еще у нас есть общий центр обслуживания. С ним мы также выстраиваем единую методологию, общаемся и всячески вовлекаем бизнес-аналитиков этого подразделения в общую работу.
Инструменты процессного управления
1. Соглашение о моделировании.
Мы столкнулись с ситуацией, когда одна и та же схема читается либо неоднозначно, либо непонятна какому-либо сотруднику или исполнителю. Эту проблему решили с помощью документа «Соглашение о моделировании». Отметим три ключевых аспекта, которые мы выделили для нашей компании:
- Чётко зафиксировали терминологию и теперь на всех встречах с бизнесом не тратим время на выравнивание понятий.
- Прописали правила, как мы моделируем в нотации BPMN, и все придерживаются этих правил.
- Создали минимальный базовый набор элементов (буквально 10 символов) из нотации BPMN, который рекомендуем использовать, если схему будет читать владелец или руководитель подразделения. Благодаря этому нам не нужно учить бизнес читать схемы.
Важно, что мы не оставили соглашение о моделировании только внутри процессного офиса. Его распространили на всю компанию. Коллеги из IT также используют его в работе с подрядчиками.
2. Процессная модель для группы компаний.
Мы долго сомневались, создавать ли отдельные модели для каждого нашего формата (магазинов) или единую для всех. Было принято решение, что эффективнее иметь одну модель, которая учитывает нюансы внутри всей группы компаний. Это позволило нам выделить единый корпоративный центр для всех бизнес-единиц, легко управлять процессной моделью и быстро вносить изменения, если какой-то процесс используется в нескольких форматах.
Рисунок 2 – Процессная модель ГК «Лента»
3. Процессная архитектура до уровня L3.
В своей компании этот инструмент мы назвали «каталогом процессов», расположили его в Business Studio и на основной цепочке создания ценности связали все входы и выходы, чтобы показать бизнесу, как они взаимодействуют в общем процессе. На основе каталога создается база знаний, полностью строится IT-архитектура и рассчитываются показатели автоматизации бизнес-процессов. Дополнительно мы связали каталог с оргструктурой. Этот инструмент помогает нам оперативно реагировать на запросы и эффективно приоритизировать их.
4. Business Studio.
Мы выбрали эту платформу за понятный интерфейс, лёгкость моделирования и удобный переход между справочниками. И, что самое главное, Business Studio позволяет кастомизировать свойства объектов модели и отчёты. Для нас очень важен признак «область распространения процесса»: он используется только в одной бизнес-единице или распространяется на всю компанию? В Business Studio мы добавили этот функционал самостоятельно.
Как создавалась процессная архитектура
Приступив к созданию процессной архитектуры, мы в первую очередь проанализировали все доступные нам бенчмарки. На их основании мы разработали методологию и, благодаря экспертизе сотрудников процессного офиса и наработкам коллег из IT, создали драфт каталога процессов, не привлекая для этого бизнес. Помимо каталога бизнес-процессов мы также создали каталог бизнес-способностей и связали их друг с другом для более эффективной работы.
Далее мы перешли к согласованию драфта каталога. Осознавав, что не всё руководство компании понимает преимущества процессного подхода, мы подошли к этому процессу как к продажам. С помощью презентаций мы старались донести все плюсы и выгоды. На встречах делали акценты на тех аспектах, которые были актуальны для конкретного заказчика, и разбирали каждый запрос индивидуально. Если кто-то нуждался в автоматизации процессов, мы подчеркивали, что наш каталог поможет в этом. Для сотрудников, ориентированных на внедрение сервисного подхода, мы также показывали, что каталог решает и эти задачи.
На формирование и утверждение методологии ушло около двух недель, подготовка процессной архитектуры заняла 6 месяцев и около 3 месяцев длилось согласование.
Рисунок 3 – Согласование процессной архитектуры
За полтора года работы с процессной архитектурой мы достигли следующих результатов:
Вовлечение сотрудников в работу с процессами
1. Разработка и проведение обучающих курсов.
На данный момент своими силами без привлечения отдела обучения из HR мы создали два учебных курса.
Первый – это практико-ориентированный курс для бизнес-аналитиков любого подразделения компании. Оно включает в себя обязательное выполнение домашнего задания, которое заключается в моделировании процесса, действующего в компании «Лента». При выполнении практических заданий сотрудники могут заметить несоответствия в процессах. Это мотивирует их активно включаться в процесс, с энтузиазмом обращаться в свои дирекции и предлагать решения для устранения выявленных проблем.
Второй курс более теоретический. Он предназначен для руководителей и показывает, как процессный подход помогает в достижении стратегических целей всей группы компаний.
Анонсы наших обучений выложены на корпоративном портале, любой сотрудник может на них записаться. На данный момент мы уже провели 8 потоков и обучили более 160 сотрудников.
2. Запуск корпоративного канала в мессенджере для популяризации процессного подхода.
У нас есть внутрикорпоративный мессенджер для группы компаний «Лента». Мы решили запустить там собственный канал. Для этого специально разработали логотип, название, оформили всё в корпоративных цветах.
Прежде чем его запустить, мы провели целую PR-кампанию и «прогрели» нашу аудиторию. В течение двух месяцев мы активно информировали наших сотрудников, что скоро будет запуск канала, выясняли степень заинтересованности, приглашали подписываться. Так к моменту запуска у нас уже сформировался список вовлеченных сотрудников. Мы создали канал, и на него сразу начали подписываться. Это очень приятно!
Канал запустили в июне, сейчас публикации выходят там 2 раза в неделю. Мы публикуем всё, что можем: теорию, тестирование, викторины, рекомендации, случаи из работы, юмор и т.д.
Канал отработал всего 4 месяца, но уже можно подвести предварительные итоги:
- стабильный рост числа подписчиков: аудитория только увеличивается, даже если случаются отписки;
- в среднем наши публикации получают 17% реакций. Чтобы выяснить, много это или мало, мы обратились к всемирной паутине, и узнали, что по статистике 10% реакций собирают публикации на развлекательных каналах. Поэтому для нашего профессионального канала 17% мы считаем успехом.
3. Создание видеороликов и стрикерпаков, ориентированных на молодую аудиторию.
Помимо того, что на своём канале мы публикуем текстовый контент, мы сделали шаг вперед и начали выпускать видеоролики. Сейчас их выпущено уже два: первый – «Как найти владельца в кросс-функциональном процессе?», и второй – «Почему важен владелец процесса, и какая его зона ответственности».
Как происходит процесс создания видеороликов? На встречах с сотрудниками мы выявляем, какие есть проблемы, непонимание в терминологии или во взаимодействиях. Внутри нашего отдела мы решаем, как можно объяснить это на бытовом примере. Далее пишем покадровый сценарий, ищем актёров. На безвозмездной основе уже потрудились почти все наши родственники и знакомые, и стали звездами видеороликов. Мы снимаем на обычный телефон и монтируем с использованием искусственного интеллекта, накладываем звуковую дорожку.
Также для привлечения молодой аудитории мы создали набор стикеров на тему процессного подхода. Его мы расположили не только в корпоративном мессенджере, но и в телеграме. Любой желающий может добавить набор стикеров себе.
Примечательно, что это не просто вымышленный герой. В его основу лёг наш реальный внутренний заказчик. В наборе есть и дамочка, которая была создана в результате наших видеороликов.
Рисунок 4 – Стикерпак компании «Лента»
Каких результатов мы достигли
Благодаря активному участию нашего отдела в оптимизации бизнес-процессов и в процессах цифровизации, компании удалось достичь следующих результатов:
- Самым весомым для нас стал проект, в результате которого время на открытие магазина сократилось на 14%. С учетом стоимости аренды одного дня магазина и количества ежегодных открытий итоговая экономия является существенной.
- Временные затраты на ввод нового поставщика сокращены на 20%.
- При реконструкции малых форматов время на согласование документов уменьшилось на 1/3.
- В числе процессов цифровизации за полтора года был запуск одного масштабного проекта - переход компании на КЭДО. В результате у компании снизился бумажный документооборот, появилась прозрачность, сократились трудозатраты как сотрудников, так и отделов персонала.
- Мы активно участвуем в создании новых процессов, один из которых – Сдача площади торгового зала в аренду.
Планы на будущее
Наши планы на будущее включают важные шаги, нацеленные на системное развитие компании.
Процессный офис продолжит своё развитие в качестве центра компетенций. Мы видим его как опорную точку для управления процессами, повышения их эффективности и внедрения передовых подходов.
Особое внимание будет уделено созданию единой базы знаний, которая станет универсальным инструментом для консолидации и упрощения доступа к ключевой информации, усиливая экспертизу внутри компании.
Мы также запланировали оценку зрелости и стратегической важности процессов, что позволит фокусироваться на ключевых направлениях и грамотно распределять ресурсы. В эту же стратегию вписывается создание процессного комитета в 2025 году — органа, который организует управление процессами на уровне всей компании и обеспечит их рост без риска хаоса.
Мы продолжим активное участие в цифровизации процессов, обеспечивая автоматизацию и прозрачность ключевых операций, а также поддерживая внедрение современных технологий.
Наконец, мы планируем расширить сотрудничество на всю группу компаний «Лента», что откроет новые возможности для масштабирования работы и синергии процессов.
Все эти инициативы станут основой для устойчивого роста, повышения эффективности и успешной реализации наших стратегических целей.
Опубликовано по материалам ProКачество
Декабрь 2024 г.
Поделиться: