Весной 2020 года компания «Современные технологии управления» и её партнеры завершили разработку нового консалтингового продукта — «Постановка практики оргразвития». Чем интересен этот продукт, и нужен ли он компании — читайте в этой статье.
По мнению многих исследователей и менеджеров в сегодняшнем мире кардинально изменился характер конкуренции: от конкуренции продуктов и технологий — к конкуренции в темпе развития компании. Все задаются вопросом — как же обеспечить желаемый темп развития? На наш взгляд, для этого необходимо ввести в бизнес-архитектуру компании новый вид деятельности — организационное развитие (см. статью Д. Пинаева «Суть организационного развития») и соответствующим образом поменять корпоративную культуру.
Перед тем как перейти к описанию нового продукта — «Постановка практики оргразвития» — мы предлагаем вам взглянуть в прошлое на целых 22 года назад. Представление о подходах, которые существовали тогда на рынке, позволят сделать выводы об их недостатках и сформулировать видение идеального решения.
На рис. 1 представлена эволюция управленческих подходов к решению задач организационного развития. Данная диаграмма составлена исходя из наших наблюдений за рынком консалтинговых услуг, а также за примерами, которые мы видели в реальных компаниях. Некоторые из примеров мы, в частности, наблюдали на ежегодной конференции «Проектирование бизнес-архитектур» (проводится компанией «Современные технологии управления» с 2012 года) и в рамках конкурса BPM-проект года (проводится русским отделением ассоциации ABPMP c 2018 года). Особенностью ситуации является то, что некоторые из старых подходов не прекратили свое существование и существуют до сих пор.
Рис. 1. Эволюция подходов к постановке практики организационного развития
С 1998 — Проекты по моделированию бизнес-процессов внешними консультантами
Основная идея этого подхода — бизнес приглашает внешних консультантов для моделирования бизнес-процессов «под ключ». Целями проекта обычно называется формализация или стандартизация бизнес-процессов компании. Каким образом разработанные модели должны помочь компании — чаще всего оставалось за рамками проекта. Предполагалось, что наличие моделей процессов само по себе волшебным образом изменит работу компании к лучшему. Распространенным итогом таких проектов являлись пылящиеся стопки моделей процессов на полках шкафов клиентов.
Тем не менее, данный подход позволил сделать первые шаги по структуризации деятельности. Руководители организации различного уровня отмечали возможность «объемного» представления своей деятельности, внутренних и внешних поставщиков, разграничения зон ответственности и автоматизации процессов.
С 2000 — Регламентация бизнес-процессов внешними консультантами
Данный подход должен был стать ответом на недостатки предыдущего. Появилось понимание, что диаграмма процесса не является законченным результатом моделирования, необходимо дополнять схему табличным и текстовым описанием. Это позволило получить регламенты, по которым могли работать неподготовленные сотрудники, что повышало шансы на реальные изменения в жизни компании. Если бы не пара «но».
Не так часто на рынке попадались консультанты, являющиеся экспертами в различных видах деятельности, в том числе в отраслевых бизнес-процессах. Принцип работы типового консультанта заключался в интервьюировании экспертов компании и формализации информации, полученной от них. Эксперты участвовали в проекте по мере своих сил и выделенного руководителем времени, которого часто не хватало для получения качественного результата… Нюанс заключается в том, что по регламенту можно работать только в том случае, если он точен на 100%. Если он точен только на 80%, то через некоторое время люди откладывали их сторону и работали так, как сами считали правильным. Но даже, если предположить, что это были на 100% точные регламенты, то компанию ожидала вторая проблема.
Жизнь не стоит на месте, и процессы компании не являются исключением. Если не заниматься актуализацией регламентов, то через полгода-год они настолько «отстанут от жизни», что работать по ним будет невозможно. Результат был закономерен: шкаф, полка и слой пыли.
С 2005 — Оргразвитие 1.0: Моделирование процессов/регламентация деятельности в догоняющем режиме
Поняв проблему устаревания моделей бизнес-процессов и регламентов, бизнес приступил к решительным действиям. Обязанность за поддержание документов в актуальном состоянии была возложена, в зависимости от ситуации, на отделы СМК, отделы организационного развития (зарождающиеся в то время) и иногда HR-службы и ИТ-отделы (в части автоматизируемых бизнес-процессов). Несмотря на пользу, которую принес этот подход, его особенностью является «догоняющий режим»: документы пытаются догнать уходящую вперед реальность.
Выглядит это так: руководители сталкиваются с необходимостью изменения деятельности — придумывают-проектируют, как её изменить — деятельность изменяется — через некоторое время в моделях или регламентах фиксируется уже сложившийся факт. Таким образом, первое время сотрудникам приходится работать в «ручном» режиме, не опираясь на документацию. В данном подходе речь идет по сути о «фотографировании» уже изменившейся деятельности. При этом часто возникал вопрос к качеству «фотографирования»: насколько модели и регламенты были точны? Всё это приводило к тому, что нередко отделы СМК и отделы организационного развития среди руководителей и специалистов других подразделений предприятия считались бесполезным придатком.
Основные проблемы работы отдела организационного развития 1.0:
- нет глубоких предметных знаний по всем направлениям деятельности предприятия (их и не может быть);
- не достаточно ресурсов для достижения ощутимого эффекта в короткие сроки;
- в лучшем случае фиксируют то, как предприятие работает сейчас, и не учитывают тенденции развития;
- стремление получить формальный результат (пройти аудит, разработать регламент, описать процесс), а не повысить эффективность бизнеса.
Тем не менее, хочется отметить революцию в организационном развитии: центр компетенции смещается внутрь предприятия. Это позволяет, в определенной степени, поддерживать и совершенствовать разработанные решения, накапливать опыт и знания.
С 2010 — Оргразвитие 2.0: Зарождение функции «Проектирование бизнес-архитектуры»
И вновь данный подход должен был стать «решением всех проблем», и первое время так и казалось. Наконец-то лошадь была поставлена перед телегой. Сначала планируемые изменения в бизнес-процессах и других элементах бизнес-архитектуры компании (оргструктуре, документах, данных, информационных системах и средствах производства) продумывались и вносились в модель. Затем изменения реализовывались в компании, выпускались регламентирующие документы, и компания начинала жить по-новому. Ключевую роль в этом подходе играли отделы организационного развития, которые стали массово создаваться в компаниях. На них и была возложена функция «проектирование бизнес-архитектуры».
Данный подход включал в себя две вариации в зависимости от того, на ком лежала ответственность за развитие: на отделе оргразвития (но тогда возникает вопрос: зачем тогда руководители на местах?) или на руководителях подразделений (более предпочтительный вариант). Беда пришла откуда не ждали. Вне зависимости от того, на ком лежала ответственность, перед отделом оргразвития появлялась очередь задач. И даже хорошие компетентные отделы организационного развития стали «бутылочными горлышками» для развития компании…
Так же, когда в первой вариации ответственность за развитие была возложена на отделы оргразвития, имели место следующие проблемы:
- у руководителей подразделений появляется ложное представление, что не они должны управлять изменениями и улучшениями;
- у отдела оргразвития зачастую нет административного ресурса (власти и авторитета) для проведения полезных изменений;
- очень высокие требования к руководителю отдела организационного развития.
Тем не менее, это был большой шаг вперед. Роль отдела организационного развития в таком подходе изменилась: от «фотографирования» — к проектированию бизнес-архитектуры.
С 2015 — Оргразвитие 3.0: За развитие должны отвечать руководители подразделений!
Бизнес — эволюционирующий организм, и он сам нашел решение проблемы. Примерно с 2015 года мы стали наблюдать новый подход к организационному развитию. Его ключевым признаком стал постулат, что за развитие должны отвечать непосредственно руководители подразделений. Под развитием понимается весь цикл: от сбора и приоритезации инициатив — через стадию проектирования — до реализации изменений в реальности. Функция «проектирование» — одна из самых трудозатратных в цикле — осуществляется непосредственно в подразделениях руководителем или выделенным специалистом с соответствующим фондом рабочего времени. При этом меняется ключевая роль руководителя подразделения — от администратора или эксперта-исполнителя до «развиватора» вверенного ему подразделения и его деятельности. Возглавлять организационное развитие в идеале должен Генеральный директор, который имеет все властные полномочия и возможности для полноценного развития бизнеса.
В рамках такого подхода нужен всего лишь небольшой отдел оргразвития, который отвечает за:
- проработку концепции бизнес-архитектуры и моделей верхнего уровня;
- планирование и реализацию глобальных инициатив в рамках всей компании;
- методическую поддержку деятельности по оргразвитию: разработка стандартов, шаблонов, правил, нормоконтроль разработанных документов;
- обучение руководителей и специалистов моделированию и совершенствованию бизнес-архитектуры;
- устранение противоречий на стыках между элементами бизнес-архитектуры;
- оказание помощи руководителям и специалистам в реализации задач организационного развития.
Плюсами этого подхода, по сравнению с предыдущими, являются:
- приобретение руководителями навыков организационного развития;
- одновременное развитие всех видов деятельности компании за счет того, что каждый руководитель отвечает за развитие вверенных ему элементов бизнес-архитектуры;
- отсутствие «бутылочного горлышка» в лице отдела оргразвития.
Сегодня мы видим множество свидетельств, что компании применяют такой подход, и у него не выявлено системных недостатков. Чтобы его реализовать (помимо веры и воли высшего руководства — этот фактор обязателен), компания должна создать соответствующую внутреннюю культуру и получить необходимые компетенции. Каждая компания способна пройти этот путь самостоятельно, но мы знаем, как помочь сделать это быстрее и не сойти с пути из-за отсутствия нужных компетенций на старте. Наш опыт работы с компаниями на протяжении долгого периода времени позволил сформулировать концепцию нового продукта — «Постановка практики оргразвития». В отличие от традиционных «долгоиграющих» консалтинговых проектов, в которых команда консультантов делает всю работу за клиента, речь идет о проекте, состоящем из двух фаз: активная — обучение и совместная работа (6 рабочих дней) и последующая методическая поддержка в течение 6–9 месяцев.
Цель и результаты проекта
Логичным следствием из изложенного является то, что конечной целью проекта должно быть обеспечение желаемого темпа развития компании. А ключевым результатом проекта — способность компании самостоятельно осуществлять развитие. Для этого в компании должны быть:
- Представление о цикле организационного развития у руководителей всех уровней.
- Компетенции проектирования бизнес-архитектуры у руководителей и специалистов в каждом подразделении.
- Ответственность руководителей за развитие вверенной им деятельности и соответствующая система материального стимулирования и мотивации.
- Соответствующий отдел оргразвития.
Идеальный результат проекта — создание со временем сплоченной команды руководителей, разделяющих общие ценности и действующих как одно целое.
План-график проекта
Подготовительная фаза
Для выполнения проекта необходимо создать рабочую группу, структурировать данные о деятельности организации, разработать предварительные модели для проработки, наполнить справочники информационной системы бизнес-моделирования.
Активная фаза
Активная фаза проекта включает в себя следующие этапы:
Рис. 2. Пример плана-графика работ по проекту
Последующая методическая поддержка
Мы хорошо знаем, что чувствуют специалисты компании, оказавшиеся после обучения один на один с задачами оргразвития. Мы знаем, что для успешной постановки практики оргразвития необходим наставник, который направит и подскажет что делать, к которому можно обратиться за помощью в любой момент. Поэтому нужна фаза последующей методической поддержки, в которой внешний консультант работает в роли тьютора. Его обязанности:
- проверка результатов выполненных работ;
- укрупнённое планирование работ на следующий квартал;
- нормоконтроль разработанных диаграмм и регламентов;
- разработка и корректировка шаблонов регламентирующих документов;
- участие в «защите» проектов моделей руководителями компании;
- поддержка проектирования бизнес-архитектуры при возникновении затруднений.
Чтобы наработать компетенции организационного развития, мало просто пройти обучение. Руководители и специалисты должны совместно с консультантами создать первый вариант модели бизнес-архитектуры компании, несколько раз пройти по циклу оргразвития под наблюдением консультантов, а далее самостоятельно ее поддерживать и развивать.
Как показывает опыт, такой сценарий ведет к тому, что практика оргразвития действительно «приживается» в компании и далее существует без привлечения внешних консультантов.
Преимущества представленного продукта:
- активная фаза 6 дней, получение ощутимого результата за 3 недели;
- экономное использование времени руководителей и ключевых специалистов;
- большое количество отработанных документов, готовых шаблонов;
- формирование компетенций у специалистов Заказчика для дальнейшего развития.
Одним из плюсов данного продукта является его невысокая стоимость. Это обусловлено тем, что в данном формате консультанты не делают своими руками всю работу за клиента.
Партнеры, оказывающие услугу
Дополнительные материалы:
- Статья Д.Пинаева «Суть организационного развития»;
- Описание услуги «Постановка практики организационного развития».
Июнь 2020 г.
Поделиться: