Продолжаем цикл статей, посвященный функционированию системы менеджмента качества (СМК) в коммерческом банке (начало см.: ММК, 2010, № 11–12, «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и ее архитектура», часть 1 и часть 2). В серии статей данного цикла будут детально рассмотрены процессы (этапы) освоения СМК: планирование и построение СМК, управление каждым процессом СМК, внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства банка, а также приведены практические примеры и рекомендации из опыта различных банков. Автор продемонстрирует, как обеспечить стабильное и эффективное функционирование СМК в банке на протяжении длительного периода времени.
В последние годы некоторые российские банки внедрили СМК. Часть из них сертифицированы на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008. В сертификате при указании срока действия специально особое внимание обращается на успешное функционирование СМК: «Этот сертификат, при условии постоянного успешного функционирования Системы менеджмента организации, действителен до…».
Особенно важно, чтобы организация системы менеджмента качества приносила реальную пользу, а все заложенные в ней при разработке механизмы применялись эффективно.
Есть примеры, когда после успешного построения и сертификации СМК данная система постепенно теряется внутри большой банковской «машины», не поддерживаются и даже забываются нормативные документы СМК, «сходят на нет» основные принципы СМК: постоянное улучшение, вовлечение работников, лидерство руководителей. Этого удастся избежать, имея понятные и подтвержденные временем процессы функционирования СМК и поддержания ее целостности и эффективности.
Многим банкам, которые только начинают построение СМК, будет полезно иметь информацию и примеры, как данная система должна функционировать. Это позволит заранее предусмотреть возможные сложности и недоработки, наиболее полно подстроить СМК под специфику банка, а также увидеть будущую выгоду от организация системы менеджмента качества. Функционирование СМК в банке — это процесс, поэтому при раскрытии темы статьи воспользуемся понятием процессного подхода.
Процессный подход подразумевает наличие у процесса взаимосвязанных подпроцессов, входов, выходов, ответственных и исполнителей, ресурсов, связей с другими процессами. «Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» [1].
Процессный подход не имеет себе равных по обеспечению управляемости деятельностью банка, что сделало его таким популярным и востребованным.
Подчеркнем, что процессный подход является основой (фундаментом) для реализации многих других подходов и методик по формализации и оптимизации деятельности банка, в том числе для системы менеджмента качества и требований стандарта ISO 9001.
Обращаем внимание, что для более эффективного изучения и использования материалов настоящей работы рекомендуется ознакомиться с методикой описания процессов банка и методикой построения системы менеджмента качества банка [2].
Основные участники, координирующие функционирование СМК банка
В СМК наиболее активно задействованы три структурные единицы банка: служба качества, комитет по процессам и качеству, процессные команды, а также три ключевые роли: владелец процесса, функциональный менеджер процесса, аналитик процесса.
Служба качества — структурное подразделение банка, обеспечивающее качество процессов банка и поддержание СМК в целом.
Комитет по процессам и качеству — постоянно действующий орган управления банка, координирующий работу процессных команд, управление процессами и функционирование СМК банка.
Процессная команда — постоянно действующая рабочая группа по процессу, подчиняющаяся владельцу процесса и осуществляющая координацию выполнения процесса, а также его описание, изменение и оптимизацию.
Структура комитета по процессам и качеству и процессных команд показана на схеме 1.
Схема 1. Структура комитета по процессам и качеству и процессных команд
Функциональный менеджер — специалист банка, который несет ответственность за отдельный подпроцесс в рамках процесса и подчиняется владельцу процесса (помимо своего линейного подчинения).
Аналитик процесса — специалист
В группу аналитиков процесса должны быть включены специалисты следующих подразделений банка:
- Подразделение описания процессов и методологии;
- Подразделение разработки банковских продуктов (для основных процессов);
- Подразделение маркетинга;
- Служба качества;
- Подразделение операционных рисков;
- Подразделение банковских технологий и др. (по решению владельца процесса).
Таким образом, часть специалистов службы качества входит в каждую процессную команду, а часть специалистов является владельцами процессов (например, процесса «Работа с претензиями клиентов»).
Для сложных и сквозных процессов назначаются аналитики по подпроцессам, которые выполняют более узкоспециализированные работы и разбираются в специфике подпроцессов. Функции централизованных аналитиков в данном случае заключаются в координации работы аналитиков по подпроцессам и агрегации результатов их работы.
В зоне ответственности службы качества находятся следующие компоненты СМК:
- Процессы функционирования СМК (планирование и построение СМК, внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства);
- Модели процедур по управлению процессами и инструкции для работы процессных команд (планирование процессов, корректирующие и предупреждающие действия, управление записями процесса и др.);
- Процессы СМК, требующие создания процессных команд (управление документацией, работа с претензиями клиентов), и выполнение обязательных процедур по управлению этими процессами;
- Документация системы менеджмента качества верхнего уровня (Политика в области качества, Руководство по качеству и др.);
- Структурные регламенты СМК (положения и должностные инструкции службы качества, Положение о комитете по процессам и качеству);
- Формы записей СМК.
В зоне ответственности процессных команд находятся следующие компоненты СМК:
- Выполнение процесса, для которого создана процессная команда;
- Выполнение обязательных процедур по управлению процессом;
- Документация и модели процесса;
- Персонал (исполнители процесса);
- Технологии, ресурсы и инфраструктура процесса, автоматизация процесса (информационные технологии и системы).
Архитектура СМК банка
В архитектуре СМК банка выделим два уровня, по которым распределяются компоненты СМК и соответственно происходит функционирование СМК.
- Верхний уровень. Ответственный: служба качества/процессная команда (схема 2);
- Уровень процессов. Ответственный: процессная команда (схема 3).
Для каждого уровня — планы и отчеты, корректирующие и предупреждающие действия, аудиты
Схема 2. Архитектура СМК (верхний уровень)
Внимательное изучение архитектуры СМК банка позволяет лучше понять функционирование СМК и взаимосвязь всех ее компонентов.
Примеры и шаблоны всех документов, моделей процессов, показателей качества и других компонентов СМК банка, необходимых для ее успешного функционирования и сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001, разработаны и включены автором в типовую СМК банка [3].
Схема 3. Архитектура СМК (уровень процессов)
Использование типовой СМК позволяет банку:
- Значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проекта построения и улучшения СМК, ее сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001;
- Минимизировать риски при построении и дальнейшем функционировании СМК;
- Внедрить в деятельность банка успешные практики и готовые решения из банковской отрасли.
Процесс функционирования СМК банка
Рассмотрим функционирование СМК в коммерческом банке (схема 4).
Схема 4. Функционирование СМК банка
Если упрощенно посмотреть на данный процесс и оставить в стороне некоторые требования стандарта ISO 9001, то функционирование СМК сводится к управлению набором процессов банка по определенным правилам. А управление конкретным процессом в общих чертах сводится к созданию и работе процессной команды, планированию процесса, обеспечению его эффективного и качественного выполнения, оперативному контролю и анализу. Таким образом, менеджмент качества в коммерческом банке неразрывно связан с управлением процессами [2].
Данный процесс состоит из четырех подпроцессов:
- Планирование и построение СМК;
- Управление каждым процессом СМК;
- Внутренний аудит СМК;
- Анализ СМК со стороны руководства банка.
Рассмотрим каждый из этих подпроцессов более подробно.
Планирование и построение СМК банка
Данный процесс запускается согласно установленной в банке периодичности (например, раз в полгода). В рамках процесса выполняются процедуры/действия, представленные на схеме 5.
Схема 5. Планирование и построение СМК банка
Определение требований руководства банка к СМК и ее архитектуре
Одной из главных заинтересованных сторон в СМК является руководство банка. Поэтому именно руководство должно утвердить требования к СМК на основе стратегии и видения развития банка.
Примеры требований
Банк должен быть в тройке лидеров по качеству обслуживания клиентов — физических лиц среди банков Москвы. Все основные процессы банка должны соответствовать лучшим практикам рынка и управляться в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001.
Определение перечня процессов и площадок для включения в СМК
В п. 4.1 стандарта ISO 9001 указано: «Организация должна определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в организации… Организация должна управлять этими процессами…» [4].
В соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 в документации системы менеджмента качества необходимо определить перечень процессов, которые должны постоянно выполняться и управляться.
Процессы, входящие в ответственность службы качества/процессной команды:
- Функционирование СМК (планирование и построение СМК, внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства банка);
- Управление документацией;
- Работа с претензиями клиентов (управление несоответствующей продукцией).
Процессы, входящие в ответственность подразделения маркетинга:
- Маркетинговые исследования;
- Управление продуктами;
- Реклама и продвижение продуктов;
- Некоторые другие процессы: управление персоналом, управление ИТ, управление инфраструктурой и производственной средой, закупки и др.
Остальные процессы включаются в СМК в зависимости от их важности, проблемности, приоритета.
Например, один банк включил в СМК только группу основных процессов «Обслуживание физических лиц», так как им выбрана соответствующая стратегия — развитие розничного бизнеса. Другой банк поступил проще — выбрал только три приоритетных процесса из группы «Обслуживание физических лиц»:
Напомним, что если процесс включен в СМК (с целью получения сертификата), то этим процессом необходимо управлять (схема 6) в полном соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 и лучшими практиками (создание процессной команды, описание и оптимизация процесса, разработка и мониторинг показателей процесса
Схема 6. Управление процессом в СМК
Итак, от объема включенных в СМК процессов зависит трудоемкость функционирования СМК.
В СМК включаются основные, управляющие и обеспечивающие процессы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 и собственными требованиями банка.
Невключение процесса в СМК вовсе не означает, что этого процесса в банке нет и он не должен выполняться. Его выполнение и управление этим процессом будут осуществляться другими средствами и методами (возможно, намного более простыми).
Автор выделяет в СМК два типа процессов (процедур).
- Самостоятельные процессы, которые регулярно выполняются и имеют на выходе определенный продукт. Например, все основные процессы банка, внутренние аудиты, управление документацией, работа с претензиями (управление несоответствующей продукцией) и др;
- Зависимые (или вспомогательные) процессы/процедуры, которые запускаются только из самостоятельных процессов и отдельно не выполняются. Например, в рамках каждого процесса СМК выполняются следующие зависимые процедуры: управление самим процессом, управление записями, корректирующие и предупреждающие действия.
Поэтому из шести обязательных процедур СМК (в соответствии с требованиями ISO 9001) три являются самостоятельными (управление документацией, управление несоответствующей продукцией, внутренние аудиты), а три — зависимыми (управление записями, корректирующие и предупреждающие действия). Это важно понимать при разработке и организации функционирования СМК.
Крупные банки имеют большую филиальную структуру, поэтому возникает такое понятие, как площадка. Площадка — места выполнения процессов (филиалы, отделения,
Один и тот же процесс (подпроцесс) может выполняться в нескольких филиалах и отделениях банка.
Если процесс проходит через несколько площадок, то на каждой площадке назначается функциональный менеджер процесса (ответственный за подпроцесс), который подчиняется владельцу процесса. Соответственно, если один подпроцесс выполняется одинаково на многих площадках банка, то на каждой площадке также назначается функциональный менеджер процесса.
Например, процесс «Потребительское кредитование» условного банка состоит из следующих подпроцессов: консультирование клиента и оформление документов по кредиту (операционный офис), проверка клиента (
От числа включенных в СМК площадок также значительно зависят трудоемкость и затраты по функционированию СМК. Намного проще управлять процессами в одном головном офисе банка, нежели в крупной филиальной сети.
Когда проводится аудит процесса, то выбираются несколько площадок, на которых детально проверяются выполнение и управление процессом в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 и собственными требованиями банка.
Определение владельцев процессов и состава процессных команд
Для всех выделенных процессов должны быть назначены владельцы и сформированы процессные команды. За владельцами официально закрепляются полномочия и ответственность по управлению процессом. Более подробная информация о правилах определения владельцев процессов и их обязанностях содержится в [2].
В некоторых банках были интересные случаи. Когда внедрение процессного подхода приняло масштабный характер, было сформировано более 20 процессных команд, которые начали успешное функционирование и решение реальных задач по процессам. И сотрудники, руководители подразделений банка, которые не входили в состав процессных команд, сами стали просить включения их в работу процессных команд, чтобы быть в курсе дел, не отставать от коллег и иметь возможность влиять на процесс.
На начальном же периоде формирования процессных команд необходимо проработать мотивацию для сотрудников. Как правило, это различные нефинансовые методы: издание официальных приказов о создании процессных команд, лидерство руководства, личное общение с каждым сотрудником, убеждение и объяснение необходимости данной работы. Одного человека склонить на свою сторону и убедить в
Обращаем внимание: если процесс крупный и сквозной, то для него, помимо владельца, назначаются функциональные менеджеры — ответственные за подпроцессы. Если подпроцесс выполняется одинаково в 10 отделениях банка, то соответственно назначается 10 функциональных менеджеров.
Подготовка плана разработки, актуализации и улучшения СМК банка. На основе планов по корректирующим и предупреждающим действиям, подготовленных по результатам анализа СМК со стороны руководства банка, а также перечня процессов и площадок СМК, требований к СМК разрабатывается план развития СМК на следующий период.
Данный план представляет собой перечень задач для компонентов верхнего уровня и уровня процессных команд СМК банка (нормативные документы, записи, процессы, инфраструктура
План разрабатывается службой качества и утверждается комитетом по процессам и качеству.
Разработка, актуализация и публикация процессов и документации СМК
Чтобы запустить деятельность процессных команд, им нужно передать инструкции для работы и полный набор документации СМК, необходимый для организации работ (Политика в области качества, Руководство по качеству, Положение о
Для разработки, улучшения и актуализации процессов и документации СМК рекомендуется использовать типовую систему менеджмента качества коммерческого банка [3]. Она содержит необходимые для СМК банка процессы и образцы документов, а также другие примеры и успешные практики банковской деятельности.
Например, один банк решил всю документацию СМК разрабатывать с нуля. Пригласил для этого многих экспертов по СМК, выделил значительные ресурсы. В результате эта работа заняла примерно четыре месяца.
Второй банк, схожий с первым по размеру и сфере деятельности, поступил более рационально. Взял за основу типовую СМК и силами нескольких специалистов доработал все документы и модели с помощью программного продукта Business Studio под специфику банка. В результате эта работа заняла два месяца и обошлась намного дешевле, чем для первого банка.
Довольно часто расходы на оплату труда квалифицированных специалистов намного больше расходов на приобретение готовых решений, поэтому выгоднее силы специалистов направить на доработку и поддержание готовых решений, нежели их разработку с нуля («изобретение велосипеда»).
Отметим, что разработку, актуализацию и документирование процессов СМК следует выполнять с помощью современных программных продуктов класса
Обучение процессных команд СМК
Чтобы все процессные команды понимали, что от них требуется, правильно и эффективно выполняли возложенные на них задачи, получили дополнительную мотивацию, их необходимо обучить. Примеры необходимых учебных материалов приведены в [3].
В процессе обучения можно прояснить все вопросы членов процессных команд, а также подготовить примерный план работы процессной команды.
Постановка задач из плана СМК для процессных команд
Для каждого процесса в Плане развития СМК, как правило, должны быть определены задачи верхнего уровня, а также перечень корректирующих и предупреждающих действий.
Например, разработка системы мотивации для исполнителей процесса «Зарплатные проекты», оптимизация процесса «Кредиты наличными», автоматизация процесса «Индивидуальные банковские сейфы».
В следующей статье будет рассмотрено управление процессами системы менеджмента качества банка.
Список использованной литературы
[1] Стандарт ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»
[2] Исаев
[3] Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе комплексной типовой
[4] Стандарт ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования»
Опубликовано по материалам:
Журнал Методы менеджмента качества № 1, 2011
Январь 2011 г.
Поделиться: