О настоящем и будущем процессного управления в России — интервью Владимира Репина в рамках проекта «Управление из первых рук»

Что препятствует широкому использованию технологий процессного управления в нашей стране? Каковы особенности менеджмента в регионах? Что влияет на успех внедрения современных технологий управления? В рамках проекта «Управление из первых рук» практическим опытом в области процессного управления делится Владимир Репин, к.т.н., доцент, исполнительный директор «BPM Консалтинг Групп», зав. кафедрой управления бизнес-процессами НОУ ВПО ИЭФ «Синергия».

— По Вашим книгам очень многие знакомились с процессным подходом. Вы достаточно давно занимаетесь этой темой. Если обобщить Ваш опыт, как бы Вы охарактеризовали текущее состояние и тенденции развития процессного управления в нашей стране?

— За последние шесть-восемь лет в области технологий процессного управления произошли некоторые изменения.

Во-первых, объем информации по теме процессного подхода вырос — достаточно заглянутьв Интернет! Сейчас только ленивый консультант не говорит о том, что он «оптимизирует» бизнес-процессы. Однако интересных, глубоких книг по процессному управлению выходит мало. Своих книг почти нет, а переводы западных авторов зачастую неудачные.

Во-вторых, азы процессного управления сегодня известны практически всем руководителям, многим специалистам. В большинстве средних и крупных компаний по этой тематике проводилось обучение.

В-третьих, сегодня наблюдается активное развитие темы Business Process Management System (BPMS), осваивается стандарт BPMN (Business Process Modeling Notation), появляются новые системы класса BPM. Только этот процесс идет пока еще сложно. Многие руководители не представляют себе возможностей, путаются в понятиях и т. п. А значит, в этом направлении надо работать и работать. Например, в одном довольно крупном холдинге, стараясь «идти в ногу со временем», описали процессы в формате BPMN. Однако те схемы, которые были в результате получены, только внешне напоминали требования стандарта, а по существу они абсолютно не годились для автоматизации в какой-либо системе BPMS.

— Что, на Ваш взгляд, препятствует более широкому использованию технологий процессного управления?

— К сожалению, моделирование и регламентация процессов с применением специализированной среды моделирования класса Business Process Architecture (BPA) пока остается уделом специалистов отделов организации развития и бизнес-аналитиков. Почти нет примеров использования систем класса BPA одновременно в нескольких подразделениях компании. Видимо, пока недостаточно знаний, нет культуры бизнес-моделирования. Ведь среда моделирования — это инструмент, позволяющий в соответствии со стандартами сформировать регламентирующую документацию. Но, если культура компании такова, что регламенты не исполняются, а просто «пылятся» на полках, то система BPA, скорее всего, не будет востребована руководством. И наоборот, если руководство компании понимает, какова ценность актуальных регламентирующих документов для управления, то внедрение такой системы — это только вопрос времени.

Например, недавно мы завершили интересный проект, в котором менеджмент продемонстрировал желание улучшить ситуацию с регламентацией в компании. Команда менеджеров активно взялась за освоение BPA-системы. Нашими с ними совместными усилиями, учитывая все вопросы и пожелания, в итоге была настроена так называемая «метамодель» (структура данных) и нужные шаблоны регламентирующих документов.

Для меня очевидно, что если собственник хочет создать «прозрачный» и управляемый бизнес, альтернативы процессному управлению — нет. Однако, в нашей действительности процессное управление — далеко не всегда решающий фактор успешности бизнеса. Мешает неструктурированность и динамика российской жизни, которая постоянно меняет внешние по отношению к бизнесу правила игры. А когда собственник не уверен в будущем компании, естественно, он не будет вкладываться в ее развитие.

— Однако отечественный бизнес продолжает развиваться. Расскажите, были ли в последнее время у Вас интересные проекты в области процессного управления?

— У нас все проекты интересные. Мы просто не беремся за неинтересные проекты: можем себе это позволить. В Ижевске был комплексный проект с компанией «Оптима» — сеть магазинов формата «дрогери». Руководитель и управленческая команда компании вызывают большое уважение — в кризис они нашли возможность (и, что особенно важно, личное время) активно продолжать развитие управленческой культуры организации, внедрять новые технологии бизнес-моделирования, управления по показателям, строить информационные панели управления и т. п.

Другой пример — московская компания «Ретиноиды». Они подошли к внедрению процессного управления очень тщательно, рассудительно и много в этом направлении добились. В компании действует принцип — каждый регламент должен работать. При этом благодаря более эффективному взаимодействию команды менеджеров на основе описания и регламентации процессов удалось достичь экономии оборотных средств компании.

Если говорить не только о консалтинговых проектах, то стоит сказать про проект FineXpert.ru. Это портал, где есть «все о бизнес-процессах». Он был задуман как среда общения профессионалов по тематике управления бизнес-процессами. Считаю, что для развития управленческой культуры, как в части процессного подхода, так и в целом, необходимы площадки для открытого обсуждения, где можно обменяться опытом.

— Поскольку речь зашла о развитии управленческой культуры, хотела бы вернуться к прозвучавшему ранее вопросу о дефиците качественной отечественной литературы по процессному подходу. Вы известны как автор нескольких практически классических учебно-методических пособий, поэтому не могу не спросить о Ваших творческих планах.

— Сейчас близится к завершению работа над новой книгой, которая ориентирована на руководителей и специалистов по организационному развитию. В ней будет представлена концепция внедрения процессного управления, методика построения системы процессов, методика создания объектной модели организации, подходы к регламентации и оперативному управлению процессами и прочее.

— Насколько мне известно, Вы реализуете проекты и проводите обучение не только в столице. Если говорить о российских регионах — проникают ли туда принципы и идеи «правильного» управления?

— Выполняя консалтинговые проекты, мы объездили всю страну: от Калининграда до Южно-Сахалинска. В крупных городах (С-Петербург, Новосибирск, Томск) или там, где есть нефть и газ — ситуация одна, в небольших городах и поселках — другая. Там, где есть деньги — там есть и современные информационные технологии, и процессный подход.

Вообще, не сказал бы, что уровень понимания методик процессного подхода в регионах как-то существенно отличается от центра. Более того, в ряде крупных региональных городов существуют свои сильные команды специалистов, отдельные консультанты, фирмы — разработчики софта. В качестве примеров можно привести Калининград, Самару, Ижевск, Томск, Екатеринбург, Уфу.

На мой взгляд, один из барьеров для широкого проникновения новых технологий управления в регионы — это низкие ставки заработной платы сотрудников практически во всех сферах, за исключением связанных с нефтью и газом. Сказывается и режим суровой экономии, вызванный кризисом. С другой стороны, низкие зарплаты позволяют нанять больше местных сотрудников под задачи внедрения процессного управления. Руководители могут неплохо этим пользоваться. Так что, влияние уровня зарплат можно оценить двояко: понятно, что вряд ли будет возможно приглашать специалистов из центра, но формировать и развивать свою команду вполне реально, если делать это грамотно и последовательно. Причем именно в регионах чаще встречаются примеры весьма успешных в плане бизнеса компаний, руководители которых сформировали команду, создали высокую управленческую культуру.

— Какие еще факторы влияют на успех внедрения процессного управления?

— Есть несколько факторов, которые серьезно препятствуют внедрению процессного подхода:

1. Во многих компаниях персонал просто не хочет работать по регламентам. Руководители и сотрудники целенаправленно «герметизируют» информацию, которая делает их уникальными и незаменимыми на определенном «участке фронта». Это позволяет им накручивать себе цену на пустом месте, либо в результате устранения собой же созданного бардака. Был такой случай: в крупной компании проводим интервью начальницы отдела, состоящего из пяти человек. Цель интервью — выявить процессы, в которых участвует это подразделение. Женщина в ярких красках полтора часа рассказывает о своем «трудовом подвиге». Попытки вернуть ее к теме разговора, структурировать деятельность по процессам, воспринимаются, как личная обида… В итоге последующего анализа выясняется, что этот отдел выдает кучу отчетов, которые на 80% никому в компании не нужны;
2. Еще одним фактором является высокий уровень «фирменной микро-коррупции», при которой совершенно не нужна регламентация бизнес-процессов, которая, как правило, довольно резко снижает возможность что-либо «стянуть»;
3. Часто в компаниях срабатывает старый советский стереотип о том, что место инструкций и прочих регламентов — в шкафу, в бухгалтерии. Отсюда — изначально скептическое отношение сотрудников ко всем регламентам и формальный подход к участию в работе по описанию процессов.

Но в целом, думаю, что активное развитие информационных и коммуникационных технологий, специализированных систем бизнес-моделирования, систем BPMS и общей культуры управления со временем у нас и технологии процессного управления сделает такими же привычными и обыденными, как для бухгалтерии стал 1С, кадровое делопроизводство. Вопрос в том, какие компании-поставщики останутся на рынке: продающие сложнейшие и дорогие продукты, или простые, относительно дешевые, но эффективные?

— Можно предположить, что конкуренция между хорошими продуктами также будет способствовать повышению культуры управления. Как Вы сказали, придет время, когда технологии процессного подхода станут обыденными. А сегодня насколько они востребованы, по Вашему опыту?

— Каждая компания проходит определенные этапы развития. Наша практика показывает, что даже для компании из 30 человек процессное управление — вещь нужная и полезная. Например, в одной торговой компании директор изначально решил, что регламентацией они заниматься не будут, пока в штате меньше 50-ти человек. Но на практике получилось иначе: задолго до достижения «порогового» числа сотрудников, команде менеджеров стало понятно, что пора описывать и регламентировать процессы, чтобы структурировать деятельность и наладить взаимодействие между отделами.

Однако если руководство не понимает возможностей и не знает технологий процессного управления, то об эффективном внедрении можно забыть.

С другой стороны, встречаются руководители, которые делают многое из того, что нужно, не называя это процессным управлением. Так, например, начальник одного из складов, бывший военный, весьма четко организовал деятельность своих сотрудников. Все было прописано, велись журналы, сотрудники четко знали, что, когда и как нужно делать, проводился регулярный контроль. То есть этот руководитель, ничего не зная об ИСО 9000:2009, почти «внедрил» процессный подход.

— А как бы Вы оценили общий уровень управления в отечественных компаниях?

— Ничего хорошего. Если с учетом госуправления, то вообще плохо. Сколько лет потребовалось компании «Тойота», чтобы стать лидером мирового уровня и создать принципиально новую систему производства и управления? 20–25! Сколько лет прошло с начала перестройки? Так что говорить об эффективности управления сложно. Мне близка такая позиция: зарабатывая большие деньги, думай о людях, о будущем Родины. Но многие только зарабатывают деньги, как они говорят, в «этой стране»…

Новые информационные технологии, средства коммуникаций, программные комплексы создают иллюзию, что управление становится эффективнее. Но как мерить эту эффективность в глобальных масштабах, масштабах страны? По каким KPI? По уровню жизни или по уровню «промывки» мозгов? Вероятно, что в некоторых сферах технологии управления достигли определенных высот, но в целом?! Что изменилось в подходах к принятию решений топ-менеджерами крупных компаний с 1905 или 1945 года? Они до сих пор во многом состоят из политики…

Предполагаю, что внедрение процессного управления будет обязательным для госорганов через какое-то время. Уже сейчас есть много интересных по задумке проектов, однако реализация…

Неэффективность работы государственного аппарата отмечается многими, при этом возможностей оплачивать последствия этой неэффективности становится все меньше. Поэтому неизбежно будут развиваться электронные правительство, специализированные системы управления крупными государственными органами и предприятиями, аналитические системы государственного масштаба. Это невозможно делать без четкой регламентации, без управления бизнес-процессами. Это дело ближайшего будущего.

Приведу один пример, хорошо иллюстрирующий ситуацию. В одном из проектов внедрения системы управления эффективностью (Business Performance Management), заказавшие этот проект чиновники, были очень недовольны и резко критиковали полученный результат — вроде как «показатели неправильно считают». Однако специальная проверка известным госорганом выявила, что все показатели эффективности, рассчитанные системой, — верные.

Будем надеяться, что у нас будет создана команда профессиональных управленцев для госучреждений и компаний. И эти управленцы воспримут и будут активно использовать лучшие технологии управления, а их организации будут работать четко, прозрачно и эффективно. В свою очередь это изменит ситуацию в стране в целом, создаст стандарты для частных компаний.

Беседовала Инна Андреенкова, специально для E-xecutive.

Март 2011 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Процессный подход: простая методика внедрения

Процессное управление с бирюзовым оттенком: оптимизация процесса управления бизнес-архитектурой банка в целях реализации гибких методологий

Сборник «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития». Часть 2

Какой тип регламента выбрать?