Как модель компетенции помогает руководителям повысить качество подбора, оценки, обучения и мотивации персонала? Как создать и использовать модель компетенции в организации? В статье вы найдете подробную пошаговую методику формирования модели компетенций с рекомендациями и шаблонами, а также описание инструментов, позволяющих автоматизировать работу с моделью. Представленные авторами решения разработаны и апробированы в рамках реализации многочисленных проектов по организационному развитию.
Возникновение понятия «Компетенция»
Американский ученый и специалист по организационной психологии Даниэль Кац в 1955 году предложил классифицировать компетенции. Д. Уинтертон и Ф. Ле Дест в работе «Что такое компетенции?» в 2005 году сформулировали современные представления о компетенциях. Р. Бояцис, Ж. Батиста-Фоге ввели понятие «эмоциональный интеллект», как объединение ряда эмоциональных компетенций: способности осознавать свои и чужие эмоции, способности управлять своими и чужими эмоциями, способности управлять отношениями: решать конфликты, налаживать связи в команде, воодушевлять и т.д.
Так что же такое компетенция?
Компетенция — комбинация навыков, знаний и опыта, необходимых для эффективного выполнения поставленных задач (Gorsline K. — «A competency profile for human resources, no more shoemakers children»).
С ростом численности организации, особенно в условиях турбулентной внешней среды, возрастает значимость эффективных кадровых технологий. Модель компетенций как раз и позволяет повысить качество подбора, оценки, обучения и мотивации персонала.
Если говорить коротко, то суть использования модели компетенций заключается в следующем: меняются условия внешней и внутренней среды организации, меняется ее деятельность и, следовательно, меняются требования к должностным лицам. Появилась потребность в модели, которая позволяет разрабатывать требования для каждой должности, подбирать, оценивать и развивать в нужном для сегодняшнего дня направлении работников организации, стимулировать и продвигать их на вышестоящие позиции.
Модель компетенций (competency model) — это инструмент кадрового менеджмента и ключевой элемент стратегии компании, который включает набор компетенций каждой должности, необходимый для успешного выполнения определенной работы. Модели могут создаваться под конкретные работы, рабочие группы, бизнес-направления и организации.
Зачем нужна модель компетенций?
Для организации:
- устанавливает правила поведения для успешного решения профессиональных задач;
- определяет основные направления обучения и развития работника;
- позволяет повысить эффективность подбора, оценки и развития персонала;
- транслирует корпоративную культуру каждому руководителю и специалисту.
Для руководителя:
- позволяет четко сформулировать ожидания руководителя от подчиненного;
- дает возможность руководителю ставить цели и оценивать прогресс в развитии подчиненных.
Для работника:
- улучшает понимание того, какие знания, навыки и какое поведение нужно проявлять для достижения профессиональных целей;
- улучшает понимание зон профессионального обучения;
- определяет условия карьерного роста.
Модель компетенций включает в себя:
- каталог компетенций;
- описание требуемых компетенций для каждой должности;
- методы оценки компетенций;
- оценку по компетенциям каждого сотрудника;
- матрицу обучающих программ;
- выводы из оценки по компетенциям каждого сотрудника.
Далее мы приведем обобщенный подход, универсальную модель, которую каждый, при желании, может адаптировать под особенности своей организации.
Как сформировать модель компетенций?
Рассмотрим этапы построения модели компетенций (рис. 1): как разрабатывается каталог компетенций, какие бывают уровни развития компетенций, каким образом выполняется оценка по компетенциям, как формируется матрица обучающих программ, которая позволяет развивать необходимые компетенции специалистов и руководителей. Далее, мы посмотрим, как эту модель можно автоматизировать в системе бизнес-моделирования Business Studio. Это очень удобный инструмент, в котором содержится много полезной исходной информации для разработки и точной настройки модели компетенций под потребности каждой организации.
Первый этап - определение требований к должностным лицам организации. Источником исходной информации служат модели бизнес-процессов и организационной структуры, параметры должности. В Business Studio есть стандартный отчет «Описание должности», который содержит информацию по функциям, но его доработка позволяет отражать дополнительные полезные данные: грейд, позицию, требования к квалификации, обязанности, материальную ответственность.
Результатом работы по первому этапу является описание, функции, позиция каждой должности.
Второй этап - формирование каталога компетенций. Он формируется по различным видам компетенций, в качестве примера мы рассмотрим наиболее популярный вариант, который по умолчанию реализован в дополнительном модуле для Business Studio «Модель компетенций». Это три вида компетенций.
Рис. 1. Этапы построения модели компетенций.
1. Личностно-деловые компетенции - описывают общие требования ко всем работникам организации. В качестве примера, в «Модели компетенций Business Studio» представлены следующие компетенции (но можно создавать и другие по своему усмотрению):
- Работоспособность и личная эффективность - способность сохранять высокую производительность труда, несмотря на большой объем и сложность задач.
- Ориентация на результат - умение решать поставленные задачи, обеспечивать высокое качество работ и соответствие принятым стандартам (бизнес-процессу).
- Системное мышление - способность объемно и целостно видеть ситуацию, сопоставлять разрозненную информацию, устанавливать причино-следственные связи, находить наилучшие решения.
- Командная работа - умение устанавливать конструктивные отношения с коллегами для достижения целей деятельности.
- Понимание бизнеса и структуры организации - понимание бизнес-процессов и назначения своего подразделения, умение организовывать свою работу в соответствии с принципами, правилами и ценностями, принятыми в организации.
- Открытость новому - умение эффективно находить и внедрять новое в работу своего подразделения.
- Ответственность - степень выполнения взятых на себя обязательств, исполнительность и организованность.
- Готовность к изменениям - знание и применение на практике принципов управления изменениями. Умение применять методики проведения изменений на уровне работника, подразделения, организации.
2. Профессиональные (функциональные) компетенции - описывают навыки и качества, необходимые для успешного исполнения функциональных обязанностей.
- Владение нормативно-правовой базой - знание трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов в профессиональной области. Умение ориентироваться в законах, понимание взаимосвязи между законодательством и другими документами, используемыми в работе.
- Использование информационных систем - использование специализированных ИТ-решений, автоматизированных систем и средств связи в профессиональной деятельности.
- Следование стандартам деятельности - способность обеспечивать качество выполнения работ, соответствующее профессиональным стандартам и требованиям к должности.
- Профессионализм - способность выполнять профессиональные задачи высокой сложности.
- Творческий подход к делу - способность творчески относиться к своим трудовым функциям, разрабатывать новые подходы и решения; умение взглянуть на проблему со стороны, вырабатывать жизнеспособные инновационные идеи.
- Анализ и решение проблем - умение определять необходимый и достаточный для решения профессиональной проблемы объем информации.
- Ориентация на клиентов - понимание потребностей и мотивов клиентов и других заинтересованных сторон при выполнении трудовых функций.
3. Управленческие компетенции - описывают навыки и качества, необходимые для успешного управленца, используются только для руководителей.
- Управление исполнением - способность руководителя правильно выбрать исполнителей, четко ставить задачу, использовать разные способы контроля в зависимости от специфики поставленной задачи.
- Развитие подчиненных - стимулирование подчиненных на трудовую мотивацию, достижение высоких результатов деятельности и профессиональное развитие.
- Стратегическое мышление - способность руководителя определять приоритетность задач в соответствии с бизнес - стратегией компании, способность анализировать проблемы, учитывая все значимые факторы (внутренние и внешние), доступные ресурсы и возможные риски.
- Коллегиальный стиль принятия решений - умение руководителя в процессе принятия решения организовать конструктивные взаимодействия с подчиненными, принимать решение на основе обсуждений.
- Мотивация достижения - нацеленность руководителя на успех, его волевые качества, необходимые для достижения цели, умение преодолевать возникающие трудности, доводить начатое дело до конца, несмотря на возникающие препятствия.
- Бизнес-планирование - умение составлять и оценивать бизнес-планы, рассвать стоимость проектов, инвестиций и связанных с ними рисков для принятия взвешенных решений.
- Развивающее лидерство - способность руководителя выстраивать командные отношения с подчиненными, выделить их сильные и слабые стороны, использовать их.
Наиболее сложная задача - разработка каталога профессиональных компетенций. Business Studio значительно упрощает эту задачу за счет выделения трудовых функций каждой должности, а также позволяет подстраивать модель компетенций под изменения бизнес-процессов организации.
Существуют различные методы разработки каталога компетенций, рассмотрим самые популярные.
Метод репертуарных решеток - анализируется поведение наиболее эффективных работников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
Метод критических инцидентов - строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
Метод прямых атрибутов - самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.
Результатом работы по второму этапу является Корпоративный каталог компетенций.
Третий этап - разработка профиля компетенций каждой должности.
Для каждой должности устанавливаются набор компетенций и уровни ее развития. В «Модели компетенций Business Studio» представлены следующие уровни развития компетенций:
- Уровень понимания. Работник имеет общие представления о данной области деятельности, однако не имеет опыта применения знаний на практике.
- Уровень знания. Работник обладает необходимыми знаниями. Умеет применять знания на практике при наличии инструкций или под руководством других работников.
- Уровень опыта. Работник обладает глубокими знаниями в данной области. Выполняет работу самостоятельно. Полностью овладел навыками работы, стабильно проявляет их в стандартных ситуациях и некоторых нестандартных ситуациях.
- Уровень мастерства. Работник в совершенстве владеет навыками работы. Стабильно проявляет их в ситуациях любой сложности. Адаптирует технологии и методы работы для решения нестандартных задач. Передает знания другим работникам.
- Экспертный уровень. Работник является признанным авторитетом (экспертом) в данной области знаний. Задает стандарт профессионализма. Разрабатывает новые технологии и методы работы.
В конкретной компании можно использовать и другие уровни развития компетенции, внеся изменения в модель компетенций по своему усмотрению.
Чем выше уровень должности в организации, сложнее и важнее круг решающих задач, тем и требования будут выше к компетенциям работника.
Как составляется профиль должности? Из каталога выбираются наиболее важные компетенции, исходя из характеристик должности: функциональное направление, круг решаемых задач, уровень должности, позиция, грейд, наличие функций управления. Для каждой компетенции устанавливается требуемый уровень развития (рис. 2).
Рисунок 2. Формирование профиля должности.
Результатом работы по третьему этапу является профиль каждой должности и нормативный уровень владения компетенциями.
Четвертый этап - обучение руководителей и специалистов технологии использования модели компетенций. Цель обучения – сформировать знания, навыки, умения работы с профилем должности, проведения оценки по компетенциям подчиненных работников. Руководители организации должны понять и принять модель компетенций. Как и любая модель, модель компетенций при разработке может содержать неточности. Но в чем преимущество моделирования? Модель можно и нужно дорабатывать, оптимизировать, дополнять, уточнять при изменении условий внешней и внутренней среды организации. Если руководители принимают эту модель, правила по которым она разработана, определяют набор тех или иных компетенций должностных лиц, то со временем они будут дорабатывать модель, вводить новые компетенции, которые необходимы в новых условиях. Самый сложный первый шаг – разработать начальную модель компетенций. Для его упрощения предлагается решение «Модель компетенций Business Studio», где реализован универсальный подход. Его легко адаптировать и развивать под потребности конкретной организации.
Результатом работы по четвертому этапу является умение работать с профилем должности и проводить оценку подчиненных, понимание и принятие модели компетенций руководителями организации.
Пятый этап - разработка матрицы обучающих программ. Это различные обучающие мероприятия, направленные на развитие необходимых компетенций руководителей и специалистов. Как работает матрица обучающих программ? У каждого обучающего мероприятия определяются те виды компетенций и тот уровень, до которого они развивают обучаемых. Например, обучение общему менеджменту проводится на разном уровне сложности для начальников отделов и директоров департаментов. Разработка матрицы обучающих программ проводиться по следующим направлениям:
- по имеющимся обучающим мероприятиям определяются компетенции, которые они развивают и уровень развития каждой компетенции;
- определяется перечень необходимых обучающих мероприятий для развития необходимых компетенций должностных лиц;
- разрабатываются внутренние программы обучения под выявленные потребности;
- подбираются внешние программы обучения.
Шестой этап - оценка по компетенциям должностных лиц. Методы оценки персонала по компетенциям представлены на рис. 3. Они выбираются по категориям персонала так, чтобы с минимальными затратами получить наиболее адекватный результат.
Рисунок 3. Методы оценки персонала по компетенциям.
Шкала для оценки должности по компетенции позволяет определить текущий (фактический) уровень развития работника:
Экспертный уровень - является признанным авторитетом (экспертом) в данной компетенции, задает стандарт профессионализма, разрабатывает новые технологии и методы работы.
Уровень мастерства - способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности, выступает со стратегическими инициативами, относящимися к сфере применения данной компетенции.
Уровень опыта - полностью освоил данную компетенцию, эффективно применяет ее в подавляющем большинстве стандартных и некоторых нестандартных ситуациях, обладает глубокими знаниями, выполняет работу самостоятельно
Уровень знания - обладает необходимыми знаниями, умеет применять знания на практике под руководством других работников, понимает ее важность
Уровень понимания - имеет общие представления, понимает ее важность, находится в процессе освоения компетенции, пытается ее применять и развивать, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе.
Рисунок 4. Оценка работника по компетенциям.
На рис. 4 показан результат оценки работника по компетенциям, на основании которого можно сделать следующие выводы:
- Определяются кандидаты в кадровый резерв, у которых компетенции развиты выше требуемого уровня. К ним применяются следующие действия: расширенная программа обучения и стажировок для развития перспективных компетенций, «вертикальная» ротация (на вышестоящие должности), специальные задания и специальная схема оплаты труда.
- Определяются работники с сохранением должности, у которых оценка в целом соответствует занимаемой должности. К ним применяются следующие действия: постановка целей на развитие, формируется программа обучения на развитие недостающих компетенций, планируются стажировки, «горизонтальная» ротация, стимулирование к дальнейшему развитию и продвижению.
- Определяются кандидаты на увольнения, у которых оценка по компетенциям не соответствует занимаемой должности. К ним применяются следующие действия: предупреждение, обучение, постановка целей с «жестко» заданными параметрами, при последующей оценке если результат не меняется – увольнение работника.
Результатом работы по шестому этапу являются выводы из оценки по компетенциям работника, программа развития работника.
Автоматизация работы с моделью компетенций в Business Studio
Возможности автоматизации оценки персонала по компетенциям реализованы в ряде импортных программных продуктов, например, SAP HR или Oracle E-Business Suite (Oracle Human Capital Management). Однако в последнее время запросы на более бюджетные отечественные инструменты, которые не уступали бы зарубежным аналогам, привели нас к разработке решения по управлению модели компетенций на базе российской системы бизнес-моделирования Business Studio (рис. 5). Наличие модели бизнес-процессов в данной системе позволяет разрабатывать профиль должности с учетом выполняемых трудовых функций. Также по разработанной модели компетенций система позволяет получить различные полезные автоматизированные отчеты.
Состав «Модели компетенций в Business Studio»
Данные:
- Каталог компетенций (вкладка Навигатора Методы управления).
- Свойства должности (закладка Компетенции должности).
- Свойства физического лица (закладка Компетенции физ. лица).
- Каталог обучающих программ (вкладка Навигатора Методы управления).
- Справочник «Уровни компетенций» (вкладка Навигатора Методы управления).
- Справочник «Грейды» (вкладка Навигатора Методы управления).
Шаблоны настроенных отчетов:
- Каталог компетенций (перечень компетенций по группам с описанием, должности для который используется);
- Описание компетенции (описание компетенции и перечень должностей, в которых должна быть развита данная компетенция);
- Каталог компетенций сотрудника (перечень физ. лиц и компетенций (по видам) с уровень развития);
- Оценка по компетенциям (перечень компетенций с уровнем развития, диапазон возможного грейда должности);
- Программа развития сотрудника (перечень программ обучения для развития работника в привязке к его компетенциям);
- Матрица обучающих программ (перечень программ с указанием развиваемых компетенциям по уровням);
- Обучающая программа (описание программы, файл программы, перечень обучаемых на год ФИО, должность);
- Каталог компетенций (общий) (перечень компетенций с уровнем развития у должности, грейд).
Рисунок 5. Модель компетенций в Business Studio.
В качестве заключения, хотим еще раз подчеркнуть, что применение модели компетенций в организации позволяет:
- отбирать кандидатов, задавать стандарт актуальных требований к должностям;
- определять программы корпоративного обучения, для формирования необходимых компетенций персонала;
- устанавливать справедливую оплату труда, по результатам регулярной оценки по компетенциям;
- формировать кадровый резерв, из наиболее перспективных кандидатов;
- построить лестницу карьерного роста на основе правильных и прозрачных принципах.
Опубликовано по материалам журнала "Управление развитием персонала" №2 от 2023.
Июнь 2023 г.
Поделиться: