Модель компании или рассказ о том, как кризисы превратить в возможности

Андрей Недолужко на примере реальной девелоперской компании расскажет о возможных точках роста в непростое для отрасли время. В основе предложенного автором подхода — применение технологий бизнес-проектирования. Поэтому методология и кейсы по решению бизнес-задач, описанные автором, носят системный характер и не менее актуальны для других сфер бизнеса.

Девелопмент в области коммерческой недвижимости переживает сейчас далеко не самые лучшие времена. Компании, осуществляющие деятельность на этом рынке, тоже не теряют времени даром, пытаясь приспособиться путём сокращения издержек, совершенствования бизнес-процессов, внедрения бизнес-решений и программ, которые позволяют удержать существующих арендаторов и привлечь новых. Однако, далеко не всегда такие попытки бывают успешными и дают желаемый результат. Как правило, это обусловлено тем, что менеджменту компании просто не на что опереться, чтобы быть уверенным в том, что действительно принимаются правильные решения и предпринимаются верные шаги. Между тем, ключевой точкой опоры, в таких проектах может служить разработка и развитие модели деятельности компании.

Бизнес-задачи в непростое время

В качестве примера рассмотрим компанию по строительству и управлению торгово-развлекательными центрами (ТРЦ) площадью от 5 тыс. кв. м и выше. После проведённого бизнес-анализа и диагностики компании, совместно с собственниками и топ-менеджментом были сформулированы наиболее приоритетные бизнес-задачи:

• Удержать арендаторов в действующих ТРЦ и сформировать пул потенциальных арендаторов, которые соответствуют концепции ТРЦ и будут готовы занять площади, как только они освободятся — на момент разработки модели у компании отсутствовало представление о наиболее оптимальных арендаторах, отсутствовала база потенциальных арендаторов и тем более — информационная система для управления отношениями с потенциальными и существующими арендаторами (своего рода CRM для управления арендой);
• Завершить строительство и запустить в эксплуатацию строящиеся объекты в рамках запланированных бюджетов — на момент разработки модели все объекты хоть и были рентабельными, но вводились в эксплуатацию с некоторым опозданием и превышением бюджета;
• Обеспечить заполнение строящихся объектов арендаторами с выходом на плановую операционную выручку в определённые бизнес-планами сроки — на момент разработки модели у компании не были отлажены процессы привлечения арендаторов и заключения предварительных договоров ещё на стадии строительства;
• Обеспечить финансовую устойчивость и укрепить репутацию компании в глазах инвесторов и бизнес-партнёров — на момент разработки модели у компании отсутствовала действенная стратегия, методология и практика формирования репутации компании и развития отношений с инвесторами и бизнес-партнёрами.

Также был выявлен спектр широкий спектр управленческих проблем, оказывавших влияние на эффективность и финансовые результаты бизнеса, который также беспокоил собственников компании. Более того, у собственников не было уверенности, что в случае привлечения крупных финансовых ресурсов компания сможет их эффективно осваивать, а это в свою очередь порождало неуверенность в том, стоит ли вообще развивать данный бизнес в долгосрочной перспективе.

Решения

Для решения выделенных бизнес-задач была определена следующая программа действий:

Наведение организационного порядка (упорядочить существующее) путём разработки модели компании в формате «как есть», отражающей текущее состояние компании и позволяющий оперативно реализовать незначительные, но очевидные улучшения, а также получить исходные данные для формализации стратегии компании;

1. Выработка и формализация долгосрочной стратегии компании, донесение её до сотрудников всех уровней компании;
2. Разработка и внедрение оптимальной модели компании («как должно быть»), поддерживающей реализацию выработанной стратегии и перевод компании на качественно новый уровень;
3. Рассмотрим более подробно эти практические шаги и то, каким образом применение бизнес-моделирования ускорит их достижение

1. Наведение организационного порядка в компании

Это первый шаг к улучшению текущей ситуации в компании, который порой игнорируют, потому что увлекаются внедрением разнообразных модных инструментов, широко представленных на рынке.

Хотя уже на этапе структурирования всей текущей информации, связанной с объектами системы управления компании (портфелем активов, клиентами, поставщиками и подрядчиками, бизнес-процессами, людьми, целями и задачами, документами, информационными потоками, ИТ-системами), можно получить существенный прирост эффективности. Ведь представление общей картины бизнеса позволяет увидеть новые возможности для компании на рынке или, например, способы разгрузки топ-менеджмента и других ключевых сотрудников компании от текущей рутины для концентрации на стратегических задачах и поиске креативных решений.

Наиболее рациональным стартом для наведения организационного порядка является разработка детальной модели компании, отражающей её текущее состояние. Именно наличие актуальной и полной модели, с одной стороны, позволяет увидеть наиболее проблемные места в компании, с которыми нужно работать, а с другой стороны, не наломать дров, например, сократив стратегически важные подразделения или свернув перспективные проекты. Нередко проанализировав текущую модель компании, её процессы, организационную структуру, цели и функции сотрудников, можно легко выявить и, без особых затрат, исправить существующие недочёты, но при этом получить существенное улучшение показателей компании.

Рисунок 1 — Пример структуры бизнес-процессов девелоперской компании и диаграмма IDEF0 бизнес-процесса «Девелопмент и управление объектом коммерческой недвижимости»

2. Выработка и формализация долгосрочной стратегии компании и донесение её до сотрудников всех уровней

Распространённая проблема многих компаний — это либо полное отсутствие долгосрочной стратегии, либо ситуация, когда стратегию держат в своих головах только топ-менеджеры компании и она не понятна подчиненным. В таких условиях возникает ситуация, когда руководителю необходимо объяснять и контролировать слишком много, а рутина опять же съедает его время, потому что подчинённые не совсем до конца или вообще не понимают, каковы именно их цели и как их достижение приближает реализацию более глобальных целей всей компании. Для формализации долгосрочной стратегии можно использовать стратегические карты, которые позволяют структурировать цели от уровня компании до уровня отдельных подразделений и сотрудников, определить какими показателями измерять достижение целей, в каких процессах компании эти показатели формируются, а также представить эту информацию в виде наглядных стратегических карт — Рисунок 2. Всё это позволяет сформировать персоналу компании единый взгляд на цели компании и видение их достижения, что в свою очередь существенно упрощает процесс стратегического управления и повышает шансы на успех компании.

Рисунок 2 — Пример стратегической карты «Развитие портфеля активов и увеличение рыночной стоимости девелоперской компании»

3. Разработка и внедрение оптимальной модели компании

Имея в своём активе две составляющих — актуальную текущую модель компании и формализованную долгосрочную стратегию можно перейти к проектированию и имплементации модели компании, необходимой для реализации этой стратегии. Другими словами, модели, отражающей будущее состояние компании, которого она стремиться достичь. Это достигается моделированием более оптимальных процессов, организационной структуры, структуры информационных систем и других элементов архитектуры компании на основании уже имеющихся данных. После завершения проектирования и разработки модели, если это делалось в современном инструментарии для бизнес-моделирования, легко получить комплекс удобных регламентных документов, которые послужат своего рода «проектной документацией». Использование этой документации позволяет менеджменту компании более с минимальными рисками и негативными последствиями спланировать и реализовать организационные изменения, переведя компанию в качественно новое состояние.

Точки роста

Применение технологий бизнес-проектирования позволило достичь ряда позитивных сдвигов в повышении эффективности компании. Наиболее значимыми достижениями (по оценке собственников), которые были получены в результате проделанной работы, являются:

Сокращение издержек и повышение рентабельности проектов

Модель позволяет не просто описать все бизнес-процессы компании, но и выстроить их в целостную интегрированную систему, увязав между собой процессы полного жизненного цикла девелоперского проекта, процессы закупок и обеспечения ресурсами, процессы управления проектами и операционной деятельностью компании, включая сдачу площадей в аренду и эксплуатации объектов недвижимости. Реализация на практике такой интегрированной системы всех бизнес-процессов (Рисунок 3) позволила существенно сократить издержки, а, следовательно, повысить рентабельность проектов.

Рисунок 3 — Пример диаграммы процесса верхнего уровня модели девелоперской компании, которая отражает интеграцию процессов управления компанией, девелопмент и управление объектом коммерческой недвижимости, обеспечения ресурсами и финансирования деятельности, расчёты

Повышение оперативности принятия решений и их качества

Детальная модель бизнеса позволяет менеджменту компании получать больше информации для принятия верных решений и выбора наиболее приемлемых бизнес-сценариев, исходя из текущей рыночной конъюнктуры и имеющихся в распоряжении доступных ресурсов. А с помощью систем бизнес-моделирования можно проектировать новые бизнес-процессы, определять наиболее приемлемые их варианты, просчитывать затраты на их внедрение, а также ожидаемый эффект. Такой подход позволил бизнесу работать быстрее, точнее и уверенно приближать поставленные цели. Так, например, если взять такую стратегическую проекцию, как «Клиенты», то здесь отмечено значительное ускорение процесса внедрения новых маркетинговых инструментов и расширения спектра предоставляемых услуг, что позволяет удерживать существующих клиентов компании и успешно привлекать новых.

Сохранение и развитие интеллектуального капитала компании

Девелоперские проекты отличает большая капиталоемкость, технологическая сложность и длительность. Эти факторы предполагают высокие требования к квалификации персонала девелоперской компании на всех этапах реализации проекта. Поэтому многие компании нередко вынуждены прибегать к привлечению консалтинговых компаний, как правило, зарубежных. При этом участие опытных консультантов становится краеугольным камнем успеха девелоперского проекта, но оно же и удорожает его смету и несёт определённые риски. В свою очередь создание и развитие модели девелоперской компании позволило разработать комплекс методик для всего жизненного цикла девелоперского проекта, а также выработать подход, который позволит персоналу компании эффективно их использовать и совершенствовать из проекта в проект, тем самым формируя, накапливая и сохраняя базу знаний и компетенций в области девелоперской деятельности.

Результаты в цифрах и фактах

Реализация намеченной программы, разработка детальной модели компании, учитывающей решение наиболее важных бизнес-задач, построение и внедрение системы управления на основе полученной модели позволило в течении года с небольшим добиться следующих результатов:

• Увеличить заполняемость объектов, находящихся в управлении арендаторами, практически до 100% и свести к минимуму процент простоя свободных помещений;
• Сократить фактические затраты на строящиеся объекты на 10–20% и максимально приблизить их к плановым;
• Сократить длительность выхода на плановые операционные показатели вводимые в эксплуатацию объекты в 2 раза.

Конечно, эти результаты позитивно сказались на финансовых показателях компании, её финансовой устойчивости и укреплении репутации. Но самым важным эффектом в долгосрочной перспективе явилось, то что в компании сформировалась органичная саморазвивающаяся система управления, которая позволяла компании быстро адаптироваться к любым изменениям на рынке. Это стало возможным благодаря тому, что в ходе разработки модели и её внедрении, запустился процесс развития персонала компании, который позволил сотрудникам «проснуться» и в полной мере реализовывать свой потенциал. Другими словами, чем больше люди вовлекались в интеллектуальный процесс построения оптимальной бизнес-модели, которая бы позволила усовершенствовать их работу, повысить эффективность и личные результаты, тем больше у них появлялось мотивации, энтузиазма и драйва в работе и стремления улучшить коллективные результаты работы компании в целом.

Важно отметить, что таких результатов невозможно было бы достичь без проявления воли и последовательности первых лиц компании, наличия у них единого взгляда на способы и методы достижения целей и твёрдой веры в то, что системные методы управления при кропотливой работе дадут желаемый результат.

Опубликовано по материалам:
http://e-xecutive.ru/management/practices/1985590-kak-postroenie-biznes-modeli-pomoglo-preodolet-krizis

Сентябрь 2016 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Внедрение системы процессного управления в Комитете по информатизации и связи Правительства СПб

Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему

С ветки на ветку или использование версий модели в Business Studio 5

Создание единой системы управления на основе процессной модели