В статье Владимира Репина и Андрея Манюхина рассматривается вопрос выбора единой методологической базы при создании (развитии) системы повышения операционной эффективности бизнеса. Представлены результаты исследования зарубежной практики. Обсуждаются «плюсы» и «минусы» ключевых подходов и возможность объединения разных методов в рамках единой Системы управления бизнес-процессами компании на основе идеологии Business Process Management.
Введение. Что понимается под операционной эффективностью?
Довольно распространенным является следующее определение операционной эффективности: «Операционная эффективность – это способность организации сокращать потери времени, трудозатрат и материалов как можно больше, при этом производя продукцию и/или услуги высокого качества».
Данное определение содержит в себе несколько проблем. Во-первых, компания может что-то производить, но вот насколько такой продукт востребован клиентами? Растут ли продажи, маржа, доля рынка?
Во-вторых, организация может что-то производить и продавать, имея при этом большое количество бизнес-процессов с низкой эффективностью. Как такое возможно? Внешний контекст, в который вписан бизнес, дает возможность организации существовать при текущем уровне совокупной эффективности ее бизнес-процессов. Если контекст изменится, а процессы – нет, то у организации возникнут большие проблемы.
Поэтому, логичнее будет выглядеть формулировка «оптимизировать», а не «сокращать», потому что в каких то случаях может потребоваться увеличение запасов или трудозатрат, чтобы обеспечивать требуемый уровень сервиса или качества. Организация должна уметь гибко перестраивать бизнес-процессы под требования внешней среды. Именно это имеет ценность, а не непрерывное сокращение всего и вся.
На каждый процесс тратятся ресурсы. Но вот насколько бизнес-результат таких процессов покрывает эти затраты? Например, бизнес-процесс формирования претензии поставщику в крупной организации требует значительных ресурсов (в первую очередь, - это рабочее время специалистов и руководителей), но вот окупается ли он? Например, выполнение одного экземпляра такого процесса обходится компании в 50-60 тысяч рублей, а убыток (неустойка) по претензии составляет всего 30 тыс. рублей. Насколько это рентабельно или эффективно? Ответ очевиден, но что с этим делать? Варианта три: 1) отказаться от выставления претензий, начиная с определенной суммы (при этом, вносить соответствующих поставщиков в «черный список»); 2) радикально изменить процесс работы с претензиями, повысив его эффективность; 3) сознательно смириться с возникающими потерями (худший вариант). Но, сначала необходимо научиться считать стоимость процессов, как минимум. А чтобы считать их стоимость, процессы надо научиться ранжировать по их ресурсоёмкости и влиянию на результат, конечный продукт, потому что одновременно описать и смоделировать все процессы невозможно.
Поэтому, когда мы говорим методах повышения операционной эффективности, то в первую очередь имеем в виду проектирование такой Системы управления организацией, которая может создавать и поддерживать в рабочем состоянии бизнес-процессы (с учетом изменяющегося внутреннего и внешнего контекста), эффективные с точки зрения конечного результата для бизнеса.
Некоторые тренды
Какие методы используют компании для повышения операционной эффективности? Обратимся к результатам исследования, которое ежегодно проводит The Process Excellence (PEX) Network — глобальное сообщество, включающее более 190,000 BPM-профессионалов и руководителей, которые хотят улучшить свой бизнес благодаря реализации процессного подхода к управлению и совершенствованию операционной деятельности компании. Исследование за 2023 год было переведено российской компанией Comindware в рамках сотрудничества с PEX Network. В статье мы приведем лишь несколько ключевых графиков.
На рис. 1 представлены методологии и решения, которые компании (преимущественно, североамериканские) используют для повышения операционной эффективности.
Рис. 1. Методологии и решения по оптимизации операционных расходов.
Согласно исследования PEX, 39% респондентов применяют методы бережливого производства (3-е место). На втором месте - методы бизнес-анализа и анализа данных (41%). На первом (47%) - методы управления изменениями. Что интересно, BPM (Business Process Management) используют только 32% опрошенных компаний.
На рис. 2 представлена информация о том, в какие решения компании планируют инвестировать деньги. На первом месте (41%) – Бизнес-анализ и анализ данных. Вполне очевидно, что именно эти методы могут позволить быстрее осуществлять цифровую трансформацию, создавая новые программно-аппаратные решения для повышения операционной эффективности. На втором месте (35%) – Искусственный интеллект, использование которого однозначно является ключевой составляющей цифровой трансформации. На третьем месте (33%) – собственно сама цифровая трансформация. На четвертом (31%) – просто автоматизация процессов. Моделирование процессов и Business Process Management почти делят 4-ое место.
Рис. 2. Решения по повышению операционной эффективности.
В целом, общий список рис. 2 выглядит довольно странно – смешаны концептуальные подходы (например, BPM), методы (например, моделирование процессов) и инструменты (например, RPA). Но интересно отметить, что бережливого производства, как метода, в который нужно инвестировать деньги, в списке нет. Возможно, Lean уже считается стандартным элементом системы управления, находящимся на достаточном уровне эффективности.
Глядя на рис. 2, важно почеркнуть, что компании планируют инвестировать, в первую очередь, в бизнес-анализ, затем искусственный интеллект, цифровую трансформацию (частью которой, собственно, и является искусственный интеллект), автоматизацию рабочих процессов (Work Flow), моделирование и BPM в целом.
Хайп-лин, бережливый BPMN и прочие «диковинные звери»
Практика российских компаний, судя по многим известным нам проектам, запущенным в крупных и средних компаниях, а так же результатам ежегодного конкурса «BPM-проект года» (проводится ABPMP Russian Chapter), подтверждает рейтинг методов повышения операционной эффективности, представленный на рис. 1. Сегодня стало модно использовать термин «Бережливое управление», особенно в гос. компаниях. Этот подход рассматривается некоторыми как главная методология повышения операционной эффективности.
Когда говорят «Бережливое», то подразумевается группа методов Lean, хотя, перевод «Бережливое» не передаёт заложенных оттенков смысла и многими руководителями воспринимается дословно. Методы Lean, все-таки, относятся к 70-80-ым годам 20 века. У кого-то они работают, но для современной компании цифровая трансформация бизнеса может дать намного больше преимуществ.
Но что мы наблюдаем сейчас в российской практике? У нас много компаний и профессионалов, которые системно внедряют TPS (Toyota Production System), преимущественно на производствах. Авторам приходилось видеть практически идеально внедренную TPS на российских машиностроительном производстве, заводе металлоконструкций и проч. Но при этом бизнес-процессы в области оперативного управления, маркетинга, продаж и закупок, управления финансами и персоналом оставляли желать лучшего.
Довольно часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда руководителям компаний предлагают не внедрение TPS (которое требует очень серьезных усилий на протяжении многих лет), а быстрый поиск и устранение потерь, которые, якобы, «лежат на поверхности» (так называемые, «низковисящие плоды»), то есть – Lean (американская урезанная и сильно упрощенная версия TPS).
В таких случаях, как правило, серьезных, глубоких изменений Системы управления компанией и корпоративной культуры не происходит, руководство не вовлекается в проект, делегируя ответственность за результат руководителям 2-3 уровня и специалистам. Им, в свою очередь, нужно быстро (за 2-3, часто – ещё быстрее) месяца показать эффект – выявленные и устраненные потери.
Возникающая в компании «движуха» обставлена всеми необходимыми атрибутами Lean: созданием команд, лозунгами, стендами с огромными картами процессов и проч. Да, где-то это дает эффект, но, повторимся, системные изменения в компании не происходят. Зато у руководителей есть, что показать Совету директоров или вышестоящей организации (особенно важно для гос. органов): красивые презентации по результатам проекта. Это симулякр, имитация, «Карго-культ». Мы называем такое явление – «Хайп-Lean». То есть, этто - не настоящий, системно внедряемый Lean (и тем более TPS), а его внешняя имитация. Это болезнь. И первый шаг к ее успешному лечению – назвать вещи свои именами.
Нас не удивит, если в ближайшее время на рынке появятся «новые» концепции, обещающие руководителям компаний очередные быстрые и легкие победы, например: «Бережливый BPM, включая бережливый BPMN», «Бережливая цифровизация», «Цифровой Lean», «Тощий CRM» и тому подобные диковатые монстры – плоды некорректных маркетинговых «генетических» экспериментов.
Так какой же метод можно взять в качестве базы, платформы для системного повышения операционной эффективности бизнеса?
BPM – как ключевой метод повышения операционной эффективности бизнеса
BPM – Business Process Management, как совокупность принципов, методов, инструментов и компетенций в настоящему времени уже стал вполне сложившимся, зрелым. Для первичного знакомства с ним можно обратиться к русскому переводу книги «BPM CBOK 4.0: Свод знаний по управлению бизнес-процессами». Как же BPM помогает развивать организацию?
Каждая организация имеет свою, достаточно уникальную бизнес-модель и систему управления, включающую ряд подсистем: система стратегического управления, система маркетинга, система продаж, система закупок, система управления персоналом и так далее. В каждой из них есть свои принципы, методы, ресурсы, а главное, - действующие бизнес-процессы. Система управления бизнес-процессами является частью общей системы управления. Ее основная цель – помочь руководителям сделать бизнес-процессы компании управляемыми и эффективным.
СУБП организации основана на совокупности знаний и методов BPM. Процессный офис отвечает за внедрение СУБП в организации. Как же можно представить себе структуру этой системы? Мы предлагаем следующий возможный взгляд:
- Архитектура бизнес-процессов.
- Управление бизнес-процессами по целям и показателям.
- Система стимулирования руководителей на улучшение бизнес-процессов по КПЭ (KPI).
- Практика описания и анализа бизнес-процессов.
- Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.
- Автоматизация бизнес-процессов (в BPMS).
- Стандартизация бизнес-процессов.
- Контроль и аудит бизнес-процессов.
- Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.
- Процессный офис.
Для оценки зрелости СУБП была разработана и практически используется соответствующая Методика . Например, оценка зрелости проводится ежегодно с 2019 года в «Иркутской Нефтяной Компании». По адаптированной Методике проводилась оценка зрелости СУБП организаций Департамента экономической политики и развития г. Москвы. В настоящее время мы адаптируем документ под нужды Комитета по информатизации и связи Правительства Санкт-Петербурга. Полученные результаты оценки позволяют системно развивать практику работы с бизнес-процессами организаций.
Ключевым элементом, базой СУБП является Архитектура бизнес-процессов компании. Очевидно, что она является важнейшей частью общей корпоративной Архитектуры, для построения которой можно применять методологию ArchiMate и, например, современный российский программный продукт Business Studio 6, моделируя все необходимые аспекты: от заинтересованных сторон и их целей, цепочки создания ценности и компетенций бизнеса, до операционных процессов в нотации BPMN, технологической платформы и структуры используемых данных.
Подход BPM и СУБП, как его практическая реализация в конкретной компании, позволяют комплексно решать задачу повышения операционной эффективности. Но как именно? Как проектировать эффективные бизнес-процессы? BPM хорош тем, что он интегрирует в себе лучшие методы проектирования и внедрения эффективных бизнес-процессов:
- научные методы (в т.ч. основанные на теории очередей и систем массового обслуживания);
- методы регулярного менеджмента (четкие зоны ответственности исполнителей, стыковка по входам/выходам, идентификация и прослеживаемость и др.);
- методы оптимизации технологии выполнения процесса (устранение узких мест, устранение избыточного контроля и ненужных согласований, распараллеливание работ и прочие);
- методы поиска и устранения потерь (Lean);
- методы анализа рисков и проектирования робастных процессов;
- методы автоматизации (в СЭДО, BPMS);
- методы цифровизации (BI, RPA, «нейронка» и другие).
Проектируя исполняемый процесс в современной нотации BPMN (стандарт ИСО с 2013 года) вы можете использовать любые доступные и понятные команде проекта методы анализа и разработки эффективных бизнес-процессов. При этом именно BPM, как платформа, объединяет, интегрирует различные подходы и методы. Возникает необходимость в тесном сотрудничестве специалистов различных направлений: менеджеров по трансформации, бизнес-аналитиков, специалистов по Lean, профессионалов в области цифровизации и прочих. Это дает синергетический эффект. Другим словами, когда вы оптимизируете бизнес-процесс, вы не просто устраняете потери, которые лежат на поверхности («Хайп-Lean»), но проектируете новый, совершенный процесс, обладающий высокой операционной эффективностью. Фрагментарные улучшения не позволяют оценить процесс в целом, систему (архитектуру) процессов, - тем более. Они «перегоняют» узкие с одного места в процессе в другое, подобно, как воздушные пузыри при наклеивании плёнки на стекло.
Приведем свежий практический пример. В условиях импортозамещения одной организации необходимо было перейти с Axapta на 1С-ERP. Руководителем была поставлена задача описать задачи, «которые выполняются в Axapta». Однако, мы подошли шире и, с использованием нотации BPMN и инструмента Business Studio, сформировали полное описание группы процессов «Как есть». Сразу стало очевидно, что при выполнении процессов возникают потери: ручные операции, перегрузки из системы в систему и проч. Но главное, несмотря на ряд автоматизированных в Axapta функций, сквозной процесс в целом сопровождался значительным по объему бумажным документооборотом. Было очевидно, что прямой перенос задач, выполняемых в Axapta, в 1С-ERP нерационален. Нужно создавать новый, эффективный бизнес-процесс без бумажного документооборота, с минимумом ручных задач и максимальной степенью интеграции между системами. В рассматриваемой ситуации устранение потерь за счет исключения задач, выполняемых «ногами» (передача документов с одного рабочего места на другое), было невозможно без радикального перепроектирования и цифровизации бизнес-процесса в целом.
Ещё один пример, касательно применения Lean. На практике пришлось наблюдать строительную компанию, руководство которой активно применяло методы Lean: на столах специалистов идеальный порядок, маркированные лотки для бумаг, на стенах – информация по потерям и качеству, на площадке работают кружки по выявлению потерь (хотя, работу самих кружков часто можно расценить, как потери времени). Всё хорошо. Проведённая диагностика бизнес-процессов и применение бенчмаркинга выявили существенные упущения в ключевых процессах для организаций подобного типа: организационно-технологическая подготовка производства, календарно-сетевое планирование, управление интерфейсами. Определённые сомнения и мысли посетили тогда авторов данной статьи, что, в итоге, и привело к её написанию.
Выводы
Наш практический опыт консультирования российских компаний убеждает в том, что развивать систему управления операционной эффектностью в долгосрочном плане можно только на платформе BPM, включая разработку и использование корпоративной архитектуры, автоматизацию и цифровую трансформацию бизнес-процессов.
Собственникам и руководителям бизнеса важно опасаться «Хайп-Lean», поскольку он создает только видимость, имитацию результатов, не изменяя саму систему работы с бизнес-процессами и культуру компании.
Если у вас еще не создан Процессный офис и СУБП, то целесообразно обратить внимание на концепцию и методы BPM, заняться системным внедрением методов проектирования и управления бизнес-процессами. Это приведет к заметному, а главное, - постоянному росту операционной эффективности вашей компании.
Опубликовано по материалам Business Excellence №3, 2024.
Март 2024 г.
Поделиться: