Опыт трансформации, приобретаемый компаниями в настоящее время, является уникальным. Интенсивность изменений во внешней среде, требующих реакции организации, настолько высока, что компании перманентно находятся в состоянии трансформации. Бизнес-архитекторы зачастую становятся ответственными за проектирование организационных изменений и их внедрение. О том, как вырастить в компании «ген» готовности к организационным изменениям, рассказывает Михаил Ермолаев, HSE University, управляющий партнер консалтинговой Компании GAB.
Статья опубликована по материалам выступления Михаила на II Рабочей встрече экспертов по организационному развитию (27-28 июля, Самара)
Часто компании используют такие концепции и стандарты, как Модель Захмана, TOGAF, Archimate, CBOK, которые в основном направлены на технические аспекты проектирования организации и ее трансформации. Вместе с тем успешность реализации задуманного напрямую зависит от принятия и поддержки этих изменений сотрудниками. Таким образом, важнейшими компетенциями в компании становятся:
- управление изменениями (change management), то есть способность компании внедрять изменения;
- управление корпоративной культурой, то есть способность формировать необходимую корпоративную культуру.
Конечно, это в первую очередь задачи топ-менеджмента и экспертов по корпоративной культуре, однако бизнес-архитекторы также заинтересованы в успешной реализации спроектированной ими трансформации организации и являются одними из важнейших агентов изменений в компании.
Разработано множество методов и моделей управления изменениями, которыми успешно пользуются многие компании. Однако некоторые из них сталкиваются с проблемами, несмотря на следование методике. Попробую объяснить, в чем сложность:
- В основном предлагаемые модели направлены либо на индивидуума, либо на всю компанию сразу как на единую однородную группу. Часто не учитывается, что изменениям могут сопротивляться не только индивидуумы или весь персонал в целом, но и отдельные организационные группы. Например, только конкретный функциональный отдел;
- По своей сути имеющиеся подходы к управлению изменениями являются реактивными по отношению к организационным изменениям. То есть организация реагирует на изменения внешней среды и в связи с этим начинает работать над снижением сопротивления персонала. Однако если внешняя среда турбулентная, то организационная система не успевает отработать реакцию в каждом полном цикле, включая внедрение изменений. Компания начинает захлебываться в стратегических инициативах и различных проектах организационного развития. Наблюдается «выгорание» у отдельных организационных групп, то есть непринятие персоналом новых изменений и апатия. В такие моменты слышатся слова: «Опять что-то внедрять?», «На нас что, экспериментируют?», «Мы снова стали пилотным проектом?».
Чтобы организация была превентивно готова к изменениям, необходимо перейти от реактивного типа поведения организационных групп к проактивному. Это требует наличия соответствующей организационной культуры и культур организационных групп – субкультур.
Организационная культура компании должна поддерживать логику развития компании, определенную собственником или акционерами. Но по своей структуре культура неоднородна, поскольку включает в себя субкультуры организационных групп, что может влиять на реализацию задуманных инициатив. Динамика этих субкультур может быть:
- интегральной – направленной на поддержку организационной культуры;
- дифференциальной – противодействующей основной культуре;
- фрагментарной – не поддерживающей, но и не противоречащей основной культуре компании в силу двусмысленности и неопределенности осмысления тех или иных событий.
Субкультуры, имеющие дифференциальную и фрагментарную динамику, будут отрицательно влиять на внедрение организационных изменений. Таким образом, для снижения группового сопротивления организационным изменениям необходимо управлять организационными субкультурами и формировать интегральную организационную культуру, превентивно готовую к организационной трансформации.
Организационная субкультура как объект управления изменениями
Инициаторы организационных изменений сталкиваются с сопротивлением на каждом этапе трансформационного проекта: обсуждение проекта с топ-менеджерами, формирование проектной команды и ее обучение, разработка и внедрение изменений. Зачастую сопротивление отдельных людей никак не ассоциируется с групповым сопротивлением, однако актуальные исследования показывают, что те самые сопротивляющиеся являются наиболее яркими представителями групп, которые в целом могут не поддерживать изменения. Наверняка многие менеджеры сталкивались с ситуацией, когда каждый сотрудник в отдельности вроде бы согласен с изменениями, а группа в целом эти изменения саботирует. Возникает так называемая контркультура – субкультура, противоречащая основной культуре организации.
Если на уровне персонального сопротивления методы управления изменениями понятны и действенны, то на уровне субкультурного сопротивления не все очевидно. В первую очередь это связано с тем, что сопротивление оказывает не конкретный человек, а целое подразделение или другая организационная группа (профессиональное сообщество, проектная команда, неформальная группа и т.п.). Природа этого сопротивления не явна. В связи с этим необходимо определить:
- границы субкультуры;
- причины субкультурного сопротивления организационным изменениям;
- возможность управления этим сопротивлением.
Для общего понимания приведу определение понятия корпоративной культуры, данное Э. Шейном: «организационная культура – паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».
Из этой формулировки мы понимаем, что существуют базовые аспекты (убеждения и предположения) организационных субкультур, на которые в случае необходимости необходимо осуществлять влияние с целью изменения субкультуры для обеспечения внутренней интеграции организационной культуры.
Интересно
Такие ученые, как Ари де Гиус или Уильям Штерн, предлагают рассматривать устойчивые группы людей как «персону», то есть относиться к субкультуре как к индивидууму, живому организму. Это не единственные представители органического взгляда на организацию, однако именно эти ученые рассматривали организацию не просто как живой организм, а как «персону», имеющую не только свой жизненный цикл и стремление к выживанию, но и определенный характер, способность учиться и другие соответствующие признаки.
Принимая взгляды указанных авторов, субкультуры необходимо рассматривать как отдельную сущность, которая влияет на изменения в большей группе (организации), подстраиваясь под новые условия существования либо сопротивляясь им.
Одним из ключевых факторов долгожительства «персоны» является ее постоянное обучение. Регулярно обучающиеся организации проактивно реагируют на изменения во внешней среде и своевременно реагируют на потребности в собственном развитии на соответствующем этапе жизненного цикла. Необходимо принимать во внимание тот факт, что субкультуры могут иметь разные границы и особый «характер», который влияет на взаимоотношения между ними, тем самым обеспечивая интеграцию либо дезинтеграцию организации.
Влияние субкультур на интеграцию и трансформацию организации
Обобщение научной литературы на эту тему показывает, что основные противоречия выявляются между профессиональными организационными субкультурами.
Выделяются три основных профессиональных субкультуры:
- управленческая;
- административная;
- основная, соответствующая виду деятельности организации.
Эти субкультуры хорошо коррелируют с процессной моделью, в которой обычно выделяют управляющие процессы, основные и обеспечивающие. Административные подразделения, как правило, участвуют в обеспечивающих процессах, а основные процессы обслуживаются основным персоналом, то есть основной производственной субкультурой. В зависимости от рода деятельности организации это может быть производственный персонал на производственных предприятиях, академический персонал в университете, разработчики софта в IT-компании, медицинские сотрудники в медицинских учреждениях и т.д.
Рассматривая субкультурные взаимоотношения, можно увидеть следующую картину: топ-менеджмент, то есть управленческая субкультура, является инициатором организационной трансформации. Административная субкультура фактически является проводником идей управленческой субкультуры, ее планировщиком и контролером. Профессиональная субкультура зачастую становится безмолвным исполнителем идей и планов. В то же время эта субкультура ощущает свою неоцененность, несоответствие статуса в организации своим ожиданиям.
Многие авторы отмечают, что представители основной профессиональной субкультуры считают, что существует внутренняя профессиональная иерархия, в которой административная субкультура находится выше основной и имеет возможность перекладывать свои обязанности на подразделения основной профессиональной субкультуры. Но кто об этом спросил основной персонал? В таких условиях основная (производственная) субкультура становится главным источником сопротивлений организационным изменениям.
Приведу пример из недавнего проекта, реализованного на одной из крупнейших в мире угольных электрических станций. На предприятии реализуются стратегические инициативы по трансформации организации, в числе которых внедрение процессного управления, внедрение ERP-системы, принципов корпоративной устойчивости и принципов энергоэффективности. Такие административные подразделения, как отдел корпоративного управления и рисков, планово-экономический отдел, производственно-технический отдел, поддержали внедрение новшеств. Эти же подразделения являются контролерами исполнения планов трансформации. В то же время ремонтно-производственные цеха всячески саботировали свое участие в этих проектах. При этом со стороны представителей основной профессиональной субкультуры постоянно звучат скептические вопросы относительно необходимости изменений, о результатах внедрения изменений в других компаниях, о резонности отрыва производственного персонала от основного производства и т.п. Мы видим, что административная субкультура проявила себя как поддерживающая управленческую субкультуру, инициировавшую организационные изменения. В то же время производственная субкультура проявила себя как контркультура, сопротивляющаяся изменениям.
Необходимо отметить, что дифференциация субкультур увеличивается вместе с усилением турбулентности внешней среды. Кроме того, чем больше дивергенция субкультур, разнонаправленная динамика развития, тем больше усилий необходимо прилагать для интеграции организации в целом. Динамику субкультур хорошо демонстрирует анализ с помощью опросника OCAI К. Камерона и Р. Куина. Это инструмент, позволяющий провести анонимный опрос, на основании которого определяется тип культуры в настоящее время (клановый, рыночный, адхократический и иерархический) и ее ожидаемый тип в будущем, что дает представление о направлении динамики развития культуры. Таким образом, исследователи могут прогнозировать развитие отношений субкультур и принять превентивные меры по управлению субкультурной дивергенцией.
В целом понятно, что субкультуры разных профессий и функций не могут быть одного типа, использующими одни и те же базовые предположения, ценности, артефакты в силу разного способа обучения, различной логики принятия решений и разного результата деятельности.
Однако одной из основных проблем является недостаток или переизбыток информации о ходе организационных изменений, в результате чего возникает сопротивление субкультур этим изменениям.
В связи с этим необходимо сделать акцент на управлении информацией, то есть ее объемом, своевременностью и устранением неопределенности. Проводникам организационных изменений необходимо своевременно и в достаточном объеме предоставлять информацию персоналу. В примере выше производственный персонал не имел полноценной информации о ходе или завершении ранее запущенных инициатив, о необходимости данных изменений, о том, как это отразится на их деятельности и т.д. Это повлияло на формирование двусмысленного трактования внедряемых изменений и в итоге – их саботирование.
При этом важно понимать, что информированность о ходе трансформационного проекта снизит неопределенность, но не изменит саму субкультуру с ее базовыми представлениями. Для того чтобы организационная культура была всегда готова к принятию изменений в организации, необходимо изменение ее базовых предположений и убеждений.
Изменение организационной субкультуры
Существуют различные подходы к управлению организационной культурой. Во всех случаях изменения возможны только с ключевой ролью лидера – это неизменная составляющая формирования либо изменения культуры компании.
В нашем подходе к трансформации организации лидер также является центральной фигурой. Он формирует субкультуру, направленную и на внутреннюю интеграцию организации, и на формирование проактивного поведения. Именно лидер несет ответственность за формирование культуры необходимого типа, а не агент или проводник изменений. Лидер способен контркультуру преобразовать в субкультуру поддерживающего типа, тем самым обеспечив внутреннюю интеграцию организации. А это – движение субкультуры в сторону поддержки организационных изменений.
Для того чтобы успешно реализовать такую нетривиальную задачу, необходимо обратить внимание на несколько аспектов.
- Чем больше изолированность организационных субкультур, тем более явно наблюдается их дивергенция под воздействием турбулентности внешней среды. Соответственно, для реализации организационно-трансформационных проектов необходимо формировать кросс-функциональные проектные команды, работающие как центр экспертизы, а также как команда агентов изменений, нивелирующая субкультурные различия.
- Лидер соответствующей организационной группы должен иметь высокий авторитет, обеспечивающий ему влияние на команду.
- Лидер должен понимать и принимать изменения, которые внедряет организация. То есть вышестоящие лидеры должны убедиться в том, что лидер группы поддерживает организационные изменения и будет транслировать правильные идеи.
- Лидер, имеющий влияние в соответствующей группе, должен доносить правильные смыслы, исключая двусмысленность и придерживаясь правдивости.
Данный подход не является новаторством в трансформационных проектах, однако многие компании игнорируют такую рекомендацию, не признавая в случае провала проекта ключевой причиной отсутствие кросс-функциональной команды.
В нашей методологии управления изменениями и корпоративной культурой в качестве фреймворка мы используем модель ADKAR, разработанную компанией Prosci. Данный подход включает в себя несколько этапов управления изменениями:
- A – понимание необходимости изменений;
- D – желание участвовать в изменениях и поддерживать их;
- K – знание как действовать по-новому;
- A – способность применять необходимые навыки и модели поведения;
- R – закрепление новых моделей поведения для устойчивости в корпоративной культуре (артефактах).
Рисунок 1 – модель ADKAR, разработанная компанией Prosci
Лидеру и агентам изменений необходимо правильно проинформировать группу о необходимости изменений, затем мотивировать сотрудников принять изменения, научить работать по-новому и, наконец, проверить наличие навыков работать по-новому. И на каждом этапе лидер должен транслировать в группу определенные смыслы
Интересно
Последние пару десятилетий «смыслы» вышли на передний план во всех социальных науках. Все началось с трудов Карла Вейка о генерации смыслов в организации. Идея заключается в том, что мы все постоянно находимся в процессе осмысления, внутренне задавая себе вопрос: «Что происходит?». Мы распознаем некие сигналы событий, идентифицируем их, осмысливаем и даем трактовку, то есть начинаем распространять среди окружающих. Примерно то же самое происходит в группе. Только там лидер должен первым идентифицировать событие, дать ему необходимую оценку в соответствующем контексте, осмыслить его и сгенерировать посыл, который передается группе. А в группе происходит верификация полученного смысла через его перепроверку между собой. Поэтому сформированный смысл должен быть соответствующим социальному контексту и правдивым.
Наши исследования показали, что и этого мало. Лидер должен иметь непререкаемый авторитет, чтобы смысл, который отправлен на групповое осмысление, был принят всей командой. Если же смысл командой не принимается, то это означает, что лидер теряет свое влияние на группу и оно переходит к тому, чей смысл был транслирован группе и принят ею. Чтобы «усилить» необходимый смысл лидера, его нужно окрасить определенными эмоциями. Что это означает? Конечно, идею смысла можно донести до группы с выражением. Можно привести в пример оратора на броневике, пылко доносящего до трудящихся революционные идеи. Однако в настоящее время инструментарий значительно расширился, и вы его можете наблюдать в повседневной жизни. Это может быть вирусное видео, практически вся нативная реклама, слоганы, патриотические песни и т.д.
Сейчас используются так называемые эмоционально-смысловые конструкты, то есть транслируется не просто смысловой информационный блок, а смысл, обрамленный либо интегрированный в конструкт, вызывающий определенные эмоции.
Рисунок 2 – Ко-эволюционная модель организационного осмысления М. Кристофаро
Как донести смыслы
Представьте, что вам нужно донести до группы необходимость изменений. Чаще всего на данном этапе формируется два типа сообщений:
- бизнес-сообщение, которое делает руководитель компании для всего персонала;
- персональное сообщение, которое делает супервайзер (лидер группы) своим непосредственным подчиненным.
Исследования показали, что смысл бизнес-сообщения будет правильно воспринят в среднем 45% сотрудников. А вот персональные сообщения от супервайзеров будут восприняты 67% сотрудников.
Поэтому сообщения лидера компании должны вызывать эмоцию неотвратимости изменений: «Изменись или умри!». А вот эмоционально-смысловой конструкт «персональное сообщение супервайзера» должно быть подкрашено эмоцией уверенности в завтрашнем дне.
В качестве эмоционально-смыслового конструкта чаще всего используются мантры, девизы, слоганы, клише. Приведу несколько примеров: в одном индийском банке, внедряя изменения, мы использовали воодушевляющую мантру и элементы танца бенгальских воинов – чхау. Для этого была проведена серьезная исследовательская работа и изучение национальных традиций. Мантра и танец воодушевляли банковских «воинов» на подвиги в продажах. Реализованный проект в банке не только дал прирост в доходе от внедрения изменений, но и имел социальный эффект в регионах присутствия: сотрудники стали оказывать влияние на сообщество, очищая парки и набережные от мусора, помогая больницам с расходными материалами и кровью, распространяя питьевую воду среди уличных рабочих и т.д.
Еще примеры: для международного отеля был сформирован слоган «Делимся счастьем!», а для строительной компании – «Солнце внутри!». Эти слоганы работали как на сотрудников, воодушевляя их на распространение светлого и теплого, так и на внешних клиентов, готовых принять счастье комфорта и тепло новых домов.
Таким образом, во время внедрения организационных изменений лидеры компаний и групп, каждый на своем уровне, должны формировать в своих больших и малых командах правильные эмоционально-смысловые конструкты на каждом этапе реализации модели ADKAR – информировании, мотивации, обучении, отработке новых навыков и закреплении в корпоративной культуре. Через внедрение правильных смыслов и корректировку базовых убеждений и предположений лидер может сформировать такую субкультуру, которая не только примет организационные изменения, но и вырастит в своей основе «ген» готовности к организационным изменениям.
Конечно, в каждой компании, стремящейся к изменению групповых субкультур и/или основной корпоративной культуры, потребуется приложить немало творческих и эмоциональных усилий. Однако эффект, который ожидает в итоге, с лихвой покроет все усилия. Проверено!
Опубликовано по материалам ProКачество
Ноябрь 2024 г.
Поделиться: