Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

Предпосылки к проекту

Экономический кризис 2014 года открыл перед нами уникальную возможность: занять нишу западных поставщиков оборудования для нефтебурения. Для перехода к импортозамещению требовалось многое: высокое качество производимой продукции, четкие сроки поставки, гибкость и способность быстро осваивать производство инновационного оборудования.

При этом реальное состояние производства на заводе было объективно плачевным:

1. Отсутствовал системный подход к организации производства. Очередность выполнения заданий не позволяла вовремя проводить сборку изделий. В результате часто возникали просрочки выполнения заказов из-за их неукомплектованности одними элементами и затоваривания другими.
2. Низкий уровень квалификации линейных руководителей среднего звена приводил к систематическим срывам графика производства.
3. Неэффективная система оплаты труда приводила к низкой производительности труда и большой текучке кадров.

Для иллюстрации приведем основные показатели производства завода на 2014 год:

Видно, что ключевые показатели снижались на протяжении трех лет. Текущий объем производства был ниже точки безубыточности. Предприятие не просто не было готово к участию в импортозамещении — оно проваливалось в экономический кризис, из которого нужен был выход.

Проблема: организация производства

Анализ обстановки на предприятии показал, что глубинные причины кризиса крылись в неэффективной организации производства:

1. Организационная структура завода была чересчур громоздкой. В избытке были межфункциональные барьеры, затрудняющие взаимодействие между бригадами, участками, цехами.
2. Постоянно требовалось активное администрирование производства. При этом в организации отсутствовал процессный подход. В частности, на предприятии даже не был четко определен руководитель бизнес-процесса выполнения заказа и сотрудники, ответственные за его подпроцессы — от подписания спецификации до отгрузки, включая финансирование и закупку материалов. Это порождало зависимость управления от личных качеств руководителей, авторитарный стиль и волюнтаризм.
3. Система производственного планирования была крайне неудовлетворительной. В подготовке производства и материально-техническом снабжении отсутствовал системный подход.
4. Затраты на оплату труда были чрезмерными. При этом, как ни странно, у сотрудников сохранялся достаточно низкий уровень заработной платы. Это, вкупе с отсутствием системы мотивации, приводило к крайне низкой производительности труда в целом.
5. Территориальная разобщенность корпоративного центра ГК «Металлург» и завода (расстояние между Екатеринбургом и Тюльганом — 800 км) также накладывала свой отпечаток на качество коммуникаций: мы постоянно фиксировали искажение информации и фальсификации отчетов.

Решение: комплекс мер по оптимизации

Определение и регламентация бизнес-процессов

Основой проекта стало внедрение процессного подхода к управлению заводом. В первую очередь предстояло определить и оптимизировать ключевые процессы предприятия. Для решения этой задачи была сформирована рабочая группа из экспертов, которые могли объективно оценить ситуацию и увидеть проблемные места. В состав вошли куратор проекта (автор), привлеченный эксперт (компания "Бизнес-архитектура"), директор департамента бурового оборудования, главный конструктор, главный технолог.

По каждому процессу выясняли: кто ответственен за результат, сколько процесс занимает времени, сколько может занимать в идеале, какие департаменты задействованы в его работе. На собрания группы приглашали рабочих и бригадиров с обсуждаемого участка. Выбирали неформальных лидеров: обычно это самые активные сотрудники. То, что руководство советуется с ними, вдохновляло сотрудников, и мы получали проводников наших идей в коллективе.

После анализа на собраниях в системе Business Studio моделировали улучшенные версии бизнес-процессов. В качестве примера можно привести модель основного процесса «Выполнение заказа бурового оборудования». Именно этот бизнес-процесс оказывает наибольшее влияние на экономические показатели завода и затрагивает практически все подразделения предприятия.

Рис. 1. Диаграмма бизнес-процесса «Выполнение заказа бурового оборудования» в системе бизнес-моделирования Business Studio.

После формализации основного процесса были описаны управляющие бизнес-процессы, относящиеся к основному (производственное планирование, учет и диспетчирование производства), а также вспомогательные бизнес-процессы (финансирование заказа, инженерное обеспечение заказов, мотивация персонала).

На основе утвержденных вариантов моделей процессов мы формировали рабочие регламенты. В регламентах описали ответственных за процесс, порядок и сроки взаимодействия подразделений, документооборот, средства коммуникации. После этого тестировали процессы на практике и вносили необходимые корректировки. Разработка и согласование моделей бизнес-процессов заняли два месяца. Разработка регламентов — месяц. Затем еще месяц все тестировали и утверждали. За разработку отвечал внешний эксперт, за внедрение — сотрудники.

Пример: Регламент управления производством на ТМЗ

В результате руководители и сотрудники получили четкую структурированную картину деятельности, закрепленную в регламентах бизнес-процессов и должностных инструкциях.

Оптимизация организационной структуры

Структура завода была реорганизована с акцентом на бригадную форму организации труда, что позволило разработать и внедрить сдельную систему оплаты труда, которая предусматривает аккордную оплату по единому бригадному наряду.

Происходит это так: система производственного планирования рассчитывает задание бригаде на месяц. Таким образом, при получении задания на месяц бригада знает свою производственную задачу, бригадный фонд заработной платы за выполнение этой задачи, среднюю зарплату члена бригады и премию за соблюдение сроков (об этом далее).

Внедрение системы производственного планирования

При помощи системы производственного планирования была разработана модель производства, включавшая в себя весь портфель заказов, сбалансированный по срокам, финансам и производственным ресурсам.

Модель позволяет расписывать каждый заказ по технологическим переделам и этапам, планировать его своевременное финансирование и материально-техническое снабжение, включая затраты в бюджет завода, и устанавливать реальные сроки отгрузки.

Из базовой модели отдел производственного планирования завода создает планы на месяц с разбивкой по цехам и бригадам. Начальники цехов, в свою очередь, формируют сменно-суточные задания. В ходе проекта была введена единая единица измерения объема производства — нормо-час.

Автоматизированная система производственного учета позволяет оперативно вносить в модель планирования информацию о реальном состоянии производства. Это, в свою очередь, является основой диспетчирования производства.

Рис. 2. Концептуальная схема производственного планирования ООО «ТМЗ».

Изменение системы мотивации и оплаты труда

На предприятии была внедрена сдельная оплата труда производственного персонала, рассчитанная по показателям объема произведенной продукции и срокам.

Рис. 3. Концептуальная схема оплаты труда ООО «ТМЗ».

Кроме того, для руководителей и специалистов была разработана система ключевых показателей эффективности, на базе которых рассчитывается переменная часть заработной платы.

В систему оплаты труда были включены следующие модели:

1. Модель KPI руководителей и специалистов завода.
2. Расчетная модель оплаты труда руководителей и специалистов.
3. Расчетная модель оплаты труда производственных бригад.

Данные модели оплаты стали основной системой трудовой мотивации на предприятии.

Говоря о мотивации, также стоит отметить, что изменения в системе оплаты труда сопровождались доведением информации о стратегических целях ГК «Металлург», открывшихся перспективах для прорыва на рынок. В контексте стратегических целей были поставлены задачи, которые должен выполнять завод, каждое его подразделение и каждый сотрудник на своем рабочем месте. При этом были показаны личные интересы работников завода при достижении целей, выполнении KPI и задач. Благодаря ключевым показателям эффективности и новой системе оплаты труда снизилась текучка, улучшился психологический климат в коллективе.

Пример: Положение об оплате труда

Создание финансовой модели предприятия

При моделировании финансовой системы предприятие рассматривалось как экономическая система, целью которой является получение прибыли при оптимальном использовании активов и финансовых ресурсов.

В основу финансовой модели легли три базовые формы финансовых отчетов:

1. Бюджет доходов и расходов.
2. Бюджет движения денежных средств.
3. Баланс.

Модель агрегированного бюджета доходов и расходов была структурирована по методу Direct Costing, что позволило выполнить ассортиментный анализ, рассчитать и контролировать точку безубыточности в период выхода из кризиса, а также контролировать распределение прибыли при развитии предприятия.

Результат: рост производительности труда и создание инновационного продукта

В результате реализованных мероприятий руководители получили простые и понятные инструменты управления, такие как регламенты бизнес-процессов и должностные инструкции, планы на месяц и сменно-суточные задания, ключевые показатели эффективности и систему оплаты труда.

Бригадная организация и модель расчета заработной платы сделали прозрачной и прогнозируемой оплату труда, включили механизмы самонастройки и саморегулирования. Это, в свою очередь, позволило упростить систему планирования и управления производством, уйти от излишней детализации.

Нам удалось увеличить производительность труда, создать условия для роста объема производства. Так за период с ноября 2014 по апрель 2015 года предприятие вышло из убыточной зоны. При этом заметного прироста объемов производства не наблюдалось, но значительно возросла дисциплина сроков. Стабилизировалась заработная плата работников завода, снизилась текучесть персонала и в целом улучшился психологический климат в коллективе.

В следующем полугодии стабилизировался ритм производства, стали заметно расти производительность труда и объемы производства.

В 2016 году рост объемов производства и производительности труда продолжился и достиг заметных изменений. Эффект от проведения названных организационных изменений в 30 раз превысил понесенные затраты на проект. Для наглядной иллюстрации экономического эффекта сравним показатели завода до начала проекта и через год после его окончания:

Эффективная работа завода и своевременное выполнение производственных задач создали организационные и финансовые возможности для выпуска уникальной инновационной буровой установки ВЛБ-320. Буровая установка была в 2015 году изготовлена, смонтирована на площадке Тюльганского машиностроительного завода и выпущена на рынок в качестве полноценного импортозамещающего продукта.

По итогам первого общенационального конкурса «BPM-проект года», организованного российской Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter) при поддержке ИТ-кластера Фонда «Сколково», наша команда стала победителем в номинации «Самый результативный BPM-проект».

Опубликовано по материалам:
Журнал «Генеральный директор», № 6 (2018).

Июнь 2018 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Методика «Разработка сбалансированной системы показателей»

Сокращение численности персонала в условиях кризиса: формула или модель?

Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности