«Вы можете не изменяться, выживание не является обязанностью каждой организации!»
Э. Деминг
Роль подсистемы развития в организации
Время конкуренции на уровне продуктов, услуг и технологий уходит на второй план, в прошлое. То, что мы делали вчера, сегодня может быть никому не интересным. При этом есть нечто, что определяет жизнеспособность и успех организации. Это бизнес-архитектура. Организация создает набор правил и моделей, которые формируют гибкую и адаптивную внутреннюю среду, позволяющую соответствовать вызовам внешней среды: запускать производство новых продуктов, внедрять новые технологии, обучать персонал и масштабировать перспективные бизнес-направления. Своевременное инициирование и поддержка «правильных» изменений требует выделения отдельного класса активностей для менеджеров. Речь идет об организационном развитии — деятельности по улучшению и развитию компании. Для понимания предмета этой деятельности, рассмотрим подробнее основные подсистемы организации.
Рис. 1. Основные подсистемы организации
- Операционная система формирует продукты и услуги, создает результат, за который клиент готов платить деньги. Она удовлетворяет ожидания потребителей.
- Обслуживающая система денег не зарабатывает, но создает инфраструктуру организации. Без нее операционная система не работает или работает недостаточно эффективно. Она ориентирована на внутренних клиентов организации, в отличие от операционной.
- Подсистема развития направлена на будущее повышение возможностей компании на рынке продуктов и услуг. Она дает новые перспективы и возможности. В отличие от операционной подсистемы, за результат (конечный продукт) платит не клиент, а сама компания.
- Подсистема управления определяет приоритеты деятельности, распределяет ресурсы (которых всегда не хватает), собирает элементы системы в единый «бесшовный» механизм.
Особенностью организационного развития является необходимость выполнять проектирование четыре раза: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под продукт, систем обслуживания и управления.
Основные функции организационного развития
На рис. 2 представлены основные функции организационного развития в виде этапов. Зеленым цветом обозначены блоки развития модели предприятия, а синим — развитие среды. То есть той среды, находясь в которой, компания смогла бы этой системой управлять. Если не развивать среду: не готовить персонал, не формировать команду управленцев, то «светлого будущего» не получится.
Рис. 2. Функции организационного развития
Рассмотрим функции организационного развития поэтапно через призму управленческого цикла.
Этап 1. Разработка требований
В рамках разработки новых продуктов и услуг пожелания стейкхолдеров (заинтересованных сторон) преобразуются в конкретные требования. В качестве источников требований выступают, как правило, собственники, клиенты, регуляторы, замечания и предложения персонала. Также проводится анализ эффективности внутренней деятельности и бенчмаркинг — анализ того, как работают конкуренты и похожие организации. Сбор требований происходит непрерывно, их количество может быть значительным и для эффективной проработки их необходимо ранжировать.
Этап 2. Разработка бизнес-модели
Бизнес-модель на концептуальном уровне отвечает на вопрос «Как бизнес зарабатывает деньги?». Для формализации бизнес-моделей используются различные подходы, шаблоны и трафареты. Так шаблон бизнес-модели, представленный исследователями Остервальдером и Пинье, включает описание:
- ключевых партнеров,
- ключевых видов деятельности,
- ключевых ресурсов,
- ценностного предложения,
- взаимоотношений с клиентами,
- каналов сбыта,
- потребительских сегментов,
- структуры издержек,
- потоков поступления доходов.
Этап 3. Разработка продукта
В рамках этой функции существует на самом деле две «разработки»: текущие улучшения существующих продуктов и разработка новых на основе развития концепции бизнеса и требований к новым продуктам. При этом важно иметь в виду следующие замечания:
- продукт и технология его изготовления накладывают новые требования на бизнес-архитектуру;
- продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, фактически новый продукт является триггером изменений бизнес-архитектуры;
- новый продукт оказывает влияние на существующую продуктовую линейку (дополняет ее и вытесняет другие продукты).
Этап 4. Проектирование бизнес-архитектуры
Проектирование бизнес-архитектуры, создание ее модели — самый трудоемкой этап, но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения ошибок и дефектов «на бумаге». Модель — это упрощение реальности. В зависимости от целей и задач степень проработки модели может быть разной. Модель бизнес-архитектуры включает в себя разные частные, детальные модели деятельности организации. На рис. 3 показана взаимосвязь этих моделей, где каждый элемент верхнего уровня определяет нижестоящий.
Рис. 3. Разработка бизнес-архитектуры
Уровень корпоративного управления определяет стратегию. Она отвечает на вопросы, какие продукты нужно разрабатывать, а от каких пора отказываться.
Продукты и услуги определяют технологии организации деятельности компании — процессы, проекты, поручения. Это работы, которые нужно делать, чтобы производить продукты или оказывать услуги. Меняется продуктовая модель — меняется и соответствующая технология.
Далее идет организационная модель. Процессы и проекты — первичны, а организационная структура — вторична: сначала мы должны четко определить, что нам нужно делать, и какими компетенциями должен обладать наш персонал, а потом уже подбирать работников.
Ниже идут показатели, бюджеты, риски, система материального стимулирования.
Этап 5. Создание или изменение операционной, управленческой и обслуживающей систем на основе требований
Данный этап, собственно, представляет собой воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности:
- подбор и обучение персонала;
- закупка и изготовление средств производства;
- внедрение информационных систем;
- организация управления и взаимодействия;
- внедрение стандартов качества;
- сборка всех компонентов в единую систему.
Как это работает? Стейкхолдеры формулируют новые требования к бизнесу. Это заставляет менеджмент ответить на ряд вопросов. Меняется стратегия, это значит, что, либо появляются новые продукты и услуги, либо какие-то мы удаляем из продуктовой модели. Под эти изменения мы должны продумать, как изменятся бизнес-процессы и проекты. Это позволяет определить, какие ресурсы нам нужны и в каком количестве. Мы перераспределяем новые обязанности между имеющимися работниками или создаем новые подразделения. Далее выстраиваем показатели, меняем систему бюджетирования, материального стимулирования, определяем риски.
Какие подходы к практике организационного развития используют компании?
Подходы к постановке практики организационного развития за последние годы претерпели существенные изменения. Как видно на рис. 4, фокус смещается с привлечения внешних экспертов для выполнения задач организационного развития (1998—2005 гг.) на формирование внутренних компетенций (2005—н.в.).
Рис. 4. Эволюция подходов к постановке практики организационного развития
1998 — 2005 гг. Привлечение внешних экспертов для описания и регламентации деятельности
Бизнес приглашает внешних экспертов для моделирования и регламентации процессов, привлекаются консультанты и выполняют эту работу «под ключ».
Данный подход позволил сделать первые шаги по структуризации деятельности. Происходит развитие и применение перспективных методов моделирования и регламентации, руководители организации различного уровня отмечают возможность «объемного» представления своей и деятельности смежников для целей повышения качества управления и автоматизации процессов.
Но рано или поздно внешние консультанты уходят, и как эти наработки поддерживать и развивать, в организации не знает никто. Результаты моделирования и регламентации зачастую кладутся на полку. Причин этому много. Во-первых, не всегда привлеченный извне специалист способен обеспечить качество и точность полученной модели, чтобы она действительно соответствовала жизни. Во-вторых, в отсутствие поддержки актуальности модели происходит ее быстрое устаревание. Через некоторое время модели, созданные внешними консультантами, «отрываются от жизни», через год работать по ним вовсе невозможно. В-третьих, внутри организации не формируются компетенции организационного развития.
2005 — 2010 гг. Оргразвитие 1.0: Моделирование процессов/регламентация деятельности в догоняющем режиме
Создаются внутренние отделы СМК и организационного развития. Они берут на себя функции внешних консультантов, которые если и привлекаются, то в гораздо меньшем объеме, в основном для обучения и передачи важнейших компетенций организационного развития. Проекты по моделированию
Основные проблемы работы отдела организационного развития 1.0:
- нет глубоких предметных знаний по всем направлениям деятельности предприятия (их и не может быть);
- в лучшем случае фиксируют то, как предприятие работает сейчас (
пол-года , год назад), не учитывая тенденции развития (такую тенденцию может понимать только руководитель подразделения / процесса); - стремление достигнуть формальный результат (пройти аудит, разработать регламент, описать процесс), а не повысить конкурентоспособность бизнеса;
- руководители на местах не приобретают важнейших инструментов организационного проектирования и управления.
Тем не менее, отметим революцию в организационном развитии: центр компетенции смещается внутрь предприятия. Это позволяет поддерживать и совершенствовать разработанные решения, накапливать опыт и знания, совершенствовать корпоративную культуру предприятия.
С 2010 — Оргразвитие 2.0: Зарождение функции «Проектирование бизнес-архитектуры»
В данной парадигме за развитие отвечает отдел организационного развития с частичным привлечением руководителей подразделений / процессов. Перед тем как что-то поменять в реальности, они продумывают и просчитывают изменения, проектируют их перед тем, как организация и ее элементы поменяются в реальности.
В рамках такого подхода отдел организационного развития отвечает не только за регламентацию текущих бизнес-процессов, но и за развитие организации в целом. Здесь мы говорим об «организационном развитии 2.0».
Однако и этот подход имеет ряд ограничений:
- у руководителей подразделений появляется ложное представление, что не они должны управлять изменениями и улучшениями;
- у сотрудников отдела оргразвития зачастую не хватает административного ресурса (власти и авторитета) для проведения полезных изменений;
- из-за большого объема задач от подразделений даже хорошие компетентные отделы организационного развития стали «бутылочными горлышками» для развития компании;
- руководители на местах не приобретают важнейших инструментов организационного проектирования и управления.
Роль отдела организационного развития в таком подходе изменяется: от «догоняющего» описания бизнес-процессов к проектированию бизнес-архитектуры. Регламенты исполнения бизнес-процессов формируются на основании целевых установок бизнеса и перспектив развития компании. Требования к руководителю отдела организационного развития повышаются до такой степени, что ему (в идеале) может соответствовать только первое лицо организации (Генеральный директор).
С 2015 — Оргразвитие 3.0: За развитие должны отвечать руководители подразделений!
Ответственность за развитие организации в парадигме «3.0» возлагается на руководителей структурных подразделений. В связи с этим для обеспечения функций организационного развития нужно небольшое профильное подразделение, которое отвечает за методическую поддержку проектирования бизнес-архитектуры, удержание концепции архитектуры в целом (чтобы отдельные ее элементы не противоречили друг другу), планирование концептуальных изменений архитектуры.
Преимущества этого подхода, по сравнению с предыдущими:
- руководители приобретают навыки применения инструментов организационного развития;
- одновременное развитие всех видов деятельности компании за счет того, что каждый руководитель отвечает за развитие вверенных ему бизнес-процессов;
- отсутствие «бутылочного горлышка» в лице отдела организационного развития;
- обеспечивается связь между стратегическим и оперативным управлением;
- предприятие становится гибким для изменений и нововведений.
Организационное развитие в лицах
Рассмотрим функции основных должностных лиц, вовлеченных в организационное развитие, согласно концепции «3.0». Это всего лишь пример, так как есть небольшие компании, где все эти функции выполняют два-три специалиста.
Генеральный директор
- Разработка требований к бизнес-архитектуре;
- Обеспечение баланса между развитием и сохранением лучших практик;
- Представительские функции, внешние связи, GR;
- Разрешение возникающих проблем (в целом);
- Взаимодействие с акционерами.
Директор по маркетингу
- Разработка требований к продукту;
- Анализ рынка и продуктов конкурентов, бенчмаркинг;
- Прогнозирование снижения спроса на продукты и услуги.
Директор организационного развития (Главный бизнес-архитектор)
- Построение системы организационного развития;
- Организационное (подбор кадров) и ресурсное обеспечение организационного развития;
- Разработка верхнеуровневых моделей бизнес-архитектуры;
- Планирование и оперативное руководство работами по организационному развитию;
- Контроль сроков и качества исполнения работ Исполнителями;
- Решение возникающих проблем (в пределах своей компетенции);
- Разработка методических подходов моделирования и оптимизация элементов бизнес-архитектуры.
Бизнес-архитектор и Бизнес-аналитик
- Разработка бизнес-архитектуры;
- Адаптация бизнес-архитектуры к новым условиям;
- Контроль и обеспечение качества результатов работ по каждому бизнес-процессу / проекту;
- Реализация методических подходов моделирования бизнес-архитектуры;
- Обучение руководителей и специалистов.
Руководитель структурного подразделения / владелец бизнес-процесса
- Регламентация и совершенствование бизнес-процессов подразделения;
- Проектирование новых бизнес-процессов (при изменении бизнес-архитектуры), внедрение изменений;
- Определение требований к должностным лицам подразделения и направлений их развития (обучения);
- Актуализация устаревших документов.
Чтобы определить место подразделения организационного развития (в зависимости от размера компании — департамент, управление или отдел) в компании и разобраться в его внутренней структуре и функциональных направлениях, обратимся к рис. 5.
Рис. 5. Типовая структура подразделения организационного развития
Методология и обучение — разработка концепции бизнес-архитектуры, моделей верхнего уровня, разработка методических документов организационного развития, обучение руководителей подразделений, бизнес-аналитиков. В состав подразделения входят главный бизнес-архитектор, методисты организационного развития, тренеры.
Процессный офис — помощь руководителям структурных подразделений в моделировании и регламентации бизнес-архитектуры, формирование общих справочников, доработка шаблонов документов. В состав подразделения входят бизнес-аналитики, специалисты по моделированию и регламентации бизнес-архитектуры.
Проектный офис — управление проектами по развитию бизнес-архитектуры. В состав подразделения входят руководители и администраторы проектов организационного развития.
Экспертиза и аудит — выполнение нормоконтроля разработанных документов, анализ проектных решений, сбор и анализ показателей деятельности, проведение внутренних аудитов, контроль за реализацией корректирующих и предупреждающих действий, взаимодействие со службой корпоративного, технического, экономического аудита. В состав подразделения входят аудиторы бизнес-архитектуры.
Техническая поддержка — эксплуатация информационной системы моделирования бизнес-архитектуры, предоставление доступа к базам данных, ведение архивов разработанных решений, публикация моделей бизнес-архитектуры для коллективного доступа.
Вместо резюме
Подведем итоги всему вышесказанному:
- изменилась борьба за потребителя: от конкуренции продуктов и услуг, а позже технологий, к конкуренции бизнес-архитектур;
- бизнес-архитектура отражает промежуточное, переходное положение компании из состояния «как есть» в «как надо», наиболее перспективное в текущих условиях;
- развитая бизнес-архитектура позволяет создавать новые продукты и услуги, внедрять перспективные технологии, востребованные рынком, выращивать кадры, формировать корпоративную культуру;
- организационное развитие позволяет подстраивать бизнес-архитектуру под вызовы внешней среды (и правильно это делать силами руководителей и специалистов компании);
- на наших глазах произошла революция практики организационного развития: от использования внешней эталонной экспертизы консультанта, к развитию внутренней экспертизы менеджмента. Это обусловлено возрастанием требований к развитию бизнес-архитектуры, повышением степени влияния внешней среды, скоростью изменений;
- изменилась потребность в привлечении внешнего консультанта: не моделирование бизнес-архитектуры «под ключ», а передача успешной технологии организационного развития;
- моделирование и регламентация бизнес-процессов — не профессия, а компетенция руководителя любого уровня, в том числе специалистов кадрового резерва;
- происходит перенос ответственности за результаты организационного развития с бизнес-аналитиков на руководителей структурных подразделений. Сегодня мы видим множество свидетельств, что компании применяют такой подход, и у него не выявлено системных недостатков. Чтобы его реализовать (помимо веры и воли высшего руководства — этот фактор обязателен), компания должна создать соответствующую внутреннюю культуру и получить необходимые компетенции.
Ноябрь 2020 г.
Поделиться: