2 апреля 2021 состоялась первая в сезоне игра «Деловой покер» - интеллектуальный баттл по решению управленческих задач (кейсов), который позволяет собрать за виртуальным игровым столом профессионалов по организационному развитию.
Вместе с участниками покера свои решения предложили приглашенные эксперты — представители различных методологий — BPM, Business Architecture, ТРИЗ: Тимур Кадыев, Игорь Лозовицкий, Сергей Сычев. Экспертные мнения и советы участников позволили авторам кейсов взглянуть на поставленные задачи под разным углом и использовать предложенные решения в качестве best practice в своих организациях.
Победителем игры и обладателем ценных призов от ГК «СТУ» стала Наталья Осипенко, руководитель Службы систем менеджмента качества НПФ «Благосостояние», она предложила наибольшее число полезных решений.
Представляем текстовую версию кейсов и их решений от игроков и экспертов мероприятия.
В организации на протяжении трех лет внедряется процессный подход. Организован процессный офис и процессный комитет, но вопросами разработки стратегии и целей занимается отдельная структура, которая не может сформировать дерево целей и систему сбалансированных показателей.
На текущий момент в организации делается упор на построение архитектуры процессов в модели AS IS, но в последнее время генеральный директор замечает, что процессы не эффективны. Он считает, что процессный подход не дает ожидаемых результатов.
Аркадий Янкелевич, начальник Административно-хозяйственного управления ООО «АСВ управление активами»:
«Отсутствие детализированных целей критично тем, что невозможно установить KPI для процессов. Отсутствие общей стратегии в принципе не позволяет построить правильную систему процессов, т. к. она должна учитывать специфику бизнеса и отрасли.
Для эффективной работы компании необходимо первым шагом согласовать с собственником бизнеса видение, чем занимается компания. Если нет понимания цели, то не будет и положительных результатов».
Тимур Кадыев, консультант по управлению, специалист в области стратегического планирования и организационного развития:
«Процессный офис действует вне какой-либо методологической базы. Это привело к трате времени на разработку AS IS, которая не обязательна при внедрении процессного подхода, эта модель нужна для реинжиниринга бизнес-процессов, локальных улучшений. Для инжиниринга процессов нужна не просто стратегия, нужна бизнес-модель, ее детальное описание и проработка. Для решения сложившейся ситуации не следует расформировывать процессный офис. Нужно просто начать с отрисовки верхнего уровня и формирования алгоритмической декомпозиции».
Организация более 15 лет создает цифровые системы, обеспечивающие контроль, безопасность и информационный охват. Количество сотрудников составляет около 150 человек.
Организовать работу корпоративного проектного офиса на базе существующего отдела организационного развития без привлечения новых сотрудников.
Наталья Осипенко, руководитель Службы систем менеджмента качества НПФ «Благосостояние»:
«Если не планируется расширение штата, то первый вопрос, который должен быть решен — это хочет ли руководитель сохранить конкретных сотрудников.
Необходимо оценить сотрудников по их эффективности, часть сотрудников может быть распущена, если сотрудники не представляют ценности для организации, а на их ставку пригласить руководителей проектов. Необходимо подобрать руководителей, которые будут знать точные методологии, представлять, как развивать организацию путем реализации проектов.
Либо же внедрять систему обучения, но в этом случае может пострадать эффективность работы, поскольку люди, занимающиеся организационным развитием, не всегда способны качественно управлять и администрировать проекты, т. к. в основе этой работы лежат другие ключевые навыки».
Игорь Лозовицкий, консультант, эксперт по процессному управлению:
«Чтобы организовать проектный офис, не прибегая к набору новых сотрудников, необходимо определить, какие задачи могут быть сняты с сотрудников в части организационного развития. К примеру, которые уже успешны и не требуют продвижения. То есть, необходимо пронормировать труд, исключить излишние задачи, поскольку лишняя нагрузка приведет к тому, что эффективные сотрудники уйдут из организации. Таким образом, необходимо отредактировать перечень задач, которые останутся на сотрудниках будущего проектного офиса, а какие задачи можно снять с их плеч».
Организация занимается производством и реализацией оконных конструкций. В компании существует стабильная проблема задержки заказов. Для решения проблемы уже предпринимались разные методы: редактирование графиков отгрузки, обновление автопарка, смена руководителей. Ничего из этого не дало результатов. Конечная цель сотрудников — работа на объем продаж, а уровень заработной платы напрямую зависит от объема произведенной продукции.
Снизить число просроченных заказов.
Андрей Краснобаев, директор по качеству, компания «Строительный Торговый Дом «Петрович»:
«Главная проблема состоит в том, что все службы ориентируются только на объем продаж. Ориентироваться исключительно на финансовые показатели нельзя, необходимо также смотреть на процессные показатели.
Во-первых, необходимо определить, из каких процессов состоит весь производственный цикл, какими показателями измеряются процессы (процесс приема заявки, производства), т. е. смотреть KPI по всей производственной цепочке.
Во-вторых, нужно посмотреть, как связана мотивация сотрудников, задействованных в процессах. Страдает конечный результат, но конечный результат определяется совокупностью ведущих к результату процессов.
В-третьих, необходимо разработать клиентские показатели (своевременность). И в заключении определить, как соотносится текущая система мотивации и от каких процессов она зависит, а затем совершенствовать нестабильные процессы».
Сергей Сычев, эксперт в области решения изобретательских задач (ТРИЗ), оптимизации бизнес-процессов и совершенствования корпоративной культуры:
«Необходимо определить корректные единицы измерения объема продукции. Многие оконные компании измеряют объем продукции в м2, что совершенно некорректно и никаким образом не отражает результаты работы.
Также необходимо скорректировать систему оплаты труда, т. к. на текущий момент для сотрудников отдела продаж первоцелью является продажа продукции. При этом отсутствует строгая система контроля и постпродажного обслуживания, что может приводить к просрочке поставки заказов».
Корпорация имеет 10 филиалов, географически удаленных друг от друга. В корпорации развивается процессное управление: у головной компании реализуется около 60 процессов, у филиалов — 50 сквозных процессов:
Определить пути гармонизации входов-выходов всех процессов корпорации и филиалов без обследования процессов до уровня EPC.
Наталья Осипенко, руководитель Службы систем менеджмента качества НПФ «Благосостояние»:
«В первую очередь необходимо разработать и систематизировать все бизнес-процессы компании. Это можно сделать в Business Studio. В систему нужно будет внести данные об организационной структуре, завести в ней все бизнес-процессы, ИТ-системы.
Если внедрить автоматизированную систему управления процессами с учетом стратегии и целей, это позволит гармонизировать текущие процессы компании».
Игорь Лозовицкий, бизнес-консультант в области управленческого консалтинга, специалист по процессному управлению:
«Во-первых, необходимо автоматизировать работу и внести все процессы в единую систему.
Второе — необходимо подчинить методологов одному руководителю, т. к. на данный момент все методологи самостоятельны и нет единого руководителя, который управлял бы их деятельностью. Управленцем должен быть тот, кто занимается развитием организации, к примеру, руководителем методологов может быть выбран и сам генеральный директор.
И в-третьих, необходимо организовать еженедельные слушания о бизнес-процессах в организации. Это мотивирует сотрудников к более результативной работе, и процессы описываются быстрее, а входы и выходы гармонизируются между собой не на уровне методологов, а на уровне тех, кто управляет этими бизнес-процессами».
Корпорация имеет головной офис и 6 подчиненных ему организаций. На работу был принят сотрудник, и руководство поставило перед ним задачу по централизации, описанию и автоматизация бизнес-процессов по направлениям HR, юриспруденции, бухгалтерии и финансов. Фактически сотрудник не имеет полномочий и рычагов воздействия на коллег из филиалов, из-за чего сроки согласования сильно затягиваются, отсутствует конкретика в замечаниях. Также проблема заключается в длительных сроках создания нового подразделения по организации процессного управления, есть сложности с изменением штатного расписания.
Изначально руководство было готово оказывать административную поддержку, но из-за отсутствия времени встречи проводятся редко, часто переносятся, а сотрудник, в чьи руки отдана задача по описанию и автоматизации процессов, опасается, что задача будет провалена.
Запустить процессный офис, минуя барьеры.
Аркадий Янкелевич, начальник административно-хозяйственного управления ООО «АСВ управление активами»:
«В первую очередь необходимо определить, с какой целью планируется централизация функций. В данный момент сотрудник не имеет полномочий привлечь кадры, консалтинг. Линейный сотрудник не обладает для этого бюджетом.
Необходимо выявить проблемы подразделений, разработать рекомендации по их решению и добиться лояльности со стороны подразделений, которые подлежат централизации. То есть в данных условиях единственный путь — это убедить руководство оказать поддержку проекта и заручиться поддержкой от подразделений».
Тимур Кадыев, консультант по управлению, специалист в области стратегического планирования и организационного развития, реорганизации и преобразования бизнес-процессов:
«Во-первых, проблема состоит в том, что руководство не понимает сложность решаемой задачи. Если выбирается линейный сотрудник на „отрисовку“ процессов, то это говорит о неправильном методологическом выборе руководства.
Будучи линейным сотрудником, подобные реорганизации не проводятся. Сотруднику необходимо определить: если уровень заработной платы удовлетворяет сотрудника, то можно продолжать „биться“. Если есть более рациональные перспективы, следует уходить из компании. В ином случае складывается ситуация: „нет понимания сверху — нет полномочий снизу“, что приводит к полному беспорядку в процессах и работе организации».
Стабильный успешный спортивный клуб (игровые виды спорта) после провального старта сезона сменил главного тренера. Новый тренер стал демонстрировать хорошие результаты, быстро нашел общий язык с болельщиками, исправил турнирное положение команды. Однако, в силу разных причин за несколько месяцев до окончания турнира главный тренер принял решение по окончании турнира покинуть клуб.
Руководство опасается, что до конца турнира тренер «будет отбывать номер» и турнирное положение команды опять ухудшится.
Определиться с дальнейшей судьбой главного тренера: пытаться удержать его или расстаться с тренером немедленно.
Наталья Осипенко, руководитель Службы систем менеджмента качества НПФ «Благосостояние»:
«Необходимо определить первопричину ухода тренера из команды, и предложить ему мотивационный бонус за победу в турнире, т. е. создать „золотой парашют“, чтобы турнир был отыгран с победой. Если же причиной ухода выступают личные или обстоятельства непреодолимой силы, то отпустить в настоящий момент».
Игорь Лозовицкий, бизнес-консультант в области управленческого консалтинга, специалист по процессному управлению:
«Если избежать ухода тренера невозможно, то его нужно отпустить и на вакантное место поставить тренера с авторитарным стилем управления, при котором игроки будут «бояться не забить».
Май 2021 г.
* Поля, обязательные для заполнения.
* Поля, обязательные для заполнения.
* Поля, обязательные для заполнения.
* Поля, обязательные для заполнения.
* Поля, обязательные для заполнения.
* Поля, обязательные для заполнения.
* Поля, обязательные для заполнения.
Введите поисковый запрос:
Сообщение успешно отправлено