«Деловой покер» от 23 декабря 2020. Бизнес-кейсы и лучшие решения

Кейс № 1. Строительно-инвестиционный холдинг. Разработка системы мотивации для топ-менеджера по организационному развитию

Бизнес-контекст

В компании увеличиваются затраты из-за незрелости процессов, по многим показателям не осуществляется мониторинг.

Генеральный директор и акционер ставят перед заместителем по организационному развитию задачу структурировать деятельность компании по направлениям, выстроить, оптимизировать процессы и процедуры.

Существующая система мотивации заместителя по орг. развитию представляет собой поощрительные выплаты за достижение результата, а объем премирования зависит от показателей деятельности компании и составляет 50% от объема заработной платы.

Задача

Сформулировать требования к системе мотивации заместителя по организационному развитию. Предложить показатели, которые смогут наилучшим образом оценить эффективность его работы.

Решение от участников

Александр Янчук, директор по качеству, компания «Овен»:

«При построении системы мотивации заместителя по организационному развитию нужно определить текущий уровень зрелости процессов, выделить их основные метрики — скорость выполнения процесса, стоимость и качество выполнения. Хорошо зарекомендовала себя диагностика системы управления бизнес-процессов компании при помощи модели CMMI, которая позволит оценить текущий уровень зрелости процессов и наметить пути их улучшения.

Далее… первый путь — привязать мотивацию заместителя по организационному развитию к улучшению показателей приоритетных процессов.

Второй путь — выделить конкретный набор проектов, направленных на улучшения в приоритетных процессах, и строить систему мотивации, исходя из выполнения проектных метрик.»

Решение от экспертов

Сергей Литти, доктор бизнес-администрирования, эксперт по Бережливому производству:

«Подразделение организационного развития является сервисной службой, катализатором изменений, но само по себе не добивается экономического эффекта. Этого добиваются подразделения, где происходят изменения.

Поощрять заместителя и сотрудников необходимо не по результатам месяца, а оценивая результаты работы за квартал или год. В качестве возможных метрик для построения системы мотивации могут применяться следующие:

• % проектов организационного развития, реализуемых в срок;
• эффект от внедренных предложений и реализованных проектов;
• % достижения целей операционной стратегии компании по показателям «Качество», «Скорость», «Операционные затраты», «Безопасность».

Правильно разделять ответственность за улучшение деятельности между зам. директора по орг.развитию и руководителями подразделений. Иначе тяжело будет добиться результатов..»

Кейс № 2. Крупный ритейлер. Как вдохнуть новую жизнь в работу процессного офиса в период трансформации?

Бизнес-контекст

1. Компания прошла этап регламентации бизнес-процессов и готова к переходу на следующий уровень — анализа и улучшения деятельности.
2. В настоящее время работа по улучшениям не имеет системы.
3. Ситуация осложняется тем, что меняется главный ТОП-менеджер и на период адаптации у нового ТОП-менеджера иное видение процессного управления — акцент на Lean. Таким образом единовременно существуют две разные установки от старого и нового ТОПа (старый ТОП является акционером).
4. Работа процессного офиса ведется в рамках матричной структуры: функциональный руководитель в центре и административный руководитель на местах. Но в силу того, что не все административные руководители видят ценность в процессном управлении, они нагружают «процессников» нецелевыми задачами: протокол, оформление всех видов документов и т. д. Как следствие — уход ценных сотрудников, демотивация, снижение уровня компетенций.

Задача

Сломать текущую ситуацию, показать ценность работы процессного офиса, реанимировать статус «процессников», начать реально улучшать и оптимизировать деятельность, чтобы в результате повысить эффективность всей компании.

Решение от участников

Илья Богословский, ГК «Техносерв»:

«Между процессным управлением и Lean нет противоречий. Процессный поход согласно CBOK дает определенный взгляд на деятельность, а Lean — это инструмент оптимизации этой деятельности.

Хорошей практикой будет объединить сотрудников, владеющих инструментами анализа и моделирования процессов, и сотрудников, владеющих инструментами по улучшению. Эти сотрудники будут действовать в рамках постоянно действующих комитетов по улучшению. Такие комитеты должны собираться регулярно, обязательно с участием ЛПР и владельцев процессов. В этих комитетах на обсуждение выносятся актуальные требования к перестройке процессов, выделяются приоритеты, далее — запускаются проекты по улучшению процессов, отслеживается ход их выполнения. Затем цикл повторяется вновь, начиная с обсуждения требований.»

Решение от экспертов

Сергей Литти, доктор бизнес-администрирования, эксперт по Бережливому производству:

1. «Нужно разработать операционную стратегию, основанную на реальных проблемах компании.
2. Организовать работу кросс-функциональных команд по улучшению, развернуть систему управления проектами. В рамках этого шага нужно обозначить цели работы таких команд, регламент взаимодействия, обеспечение ресурсами.
3. Вовлечь сотрудников в процессы преобразования.»

Кейс № 3. Инженерный центр немецкого автоконцерна. Технологизация управления инжиниринговыми проектами

Бизнес-контекст

Инженерный центр немецкого производителя автомобилей занимается выпуском автомобилей и внедорожников. Часть организации, на которую можно и нужно влиять непосредственно:

• подразделение, разрабатывающее шасси;
• около 400 инженеров и руководителей;
• порядка десяти отделов внутри подразделения, выделенных как по принципу функциональных колодцев, так и по принципу ответственности за весь цикл разработки.

Отделы и бригады внутри отделов отвечают за существенно отличающиеся друг от друга части автомобиля, что заставляет их использовать различные процессы, методы и инструменты. Культура в подразделении тоже различается — от открытости и готовности проявлять инициативу до закрытости и ожидания четкого указания руководства перед тем, как приступить к незнакомому действию.

Задача

Обеспечить прозрачность исполнения процессов в инжиниринговых проектах.

Решение от участников

Дмитрий Пинаев, генеральный директор, ГК «СТУ»:

«Обеспечить прозрачность исполнения процессов в инжиниринге можно за счет совмещения проектного управления и управления делами (scrum, agile, канбан). Это возможно только с применением специальных информационных систем. На верхнем уровне используем проектное управление. Это могут быть очень укрупненные блоки работ (не более 10 -20) в MS Project. Определенность в инжиниринге крайне низкая, поэтому нет смысла в излишней детализации на этапе планирования. На нижнем уровне систему управления поддерживает case tracker, где фиксируются дела, исполнители, ресурсы, задачи. Здесь мы можем отслеживать объем задач, скорость выполнения, контролировать работу команды.»

Решение от экспертов

Игорь Лозовицкий, бизнес-консультант в области управленческого консалтинга, специалист по процессному управлению:

«Согласен с применением подхода, предложенного Дмитрием Пинаевым. Дополнительно добавлю, что хорошей практикой является реализация „идеального проекта“. Для этого выбирается пилотное подразделение (там, где наиболее лояльный руководитель и люди готовы применять практики организационного развития) и на нем обкатываются предлагаемые технологии управления.

В качестве инструментов для планирования и технологизации деятельности можно использовать Microsoft Project и Business Studio. Внедрение этих систем позволит сделать работу прозрачной: организовать базу знаний о работе компании, оперативно обсуждать требования и предложения, вносить изменения в архитектуру деятельности, собирать показатели.»

Кейс № 4. Строительная компания. Внедрение системы сбалансированных показателей

Бизнес-контекст

Быстрорастущая компания. Прирост выручки составил 30% за прошлый год. Однако при этом в организации не выстроена система управления, руководители отделов не могут собрать показатели и передать их руководству высшего звена.

Задача

Выстроить систему управления, основанную на системе сбалансированных показателей, и определить шаги для реализации этой системы.

Решение от участников

Илья Богословский, ГК «Техносерв»:

«Чтобы обеспечить прозрачность работы компании, первым шагом предлагается создать модель данных. Для этого определиться какие есть данные, определить понятия „выручка“, „план проекта“, „объемы“, „пуско-наладочные работы“, их метрики. Далее анализируем, как эти данные преобразуются друг в друга. На основании модели данных можно будет прийти к модели деятельности — что, кому, когда и по какой логике передается, как влияет работа отдельных объектов и субъектов деятельности друг на друга.

И лишь только на следующем шаге, после создания модели деятельности и проверки ее адекватности, можно внедрять ССП, поскольку к этому моменту организация уже будет иметь накопленный перечень процессов и показателей, станет понятно, как, за какие периоды и какими метриками эти показатели измеряются.»

Решение от экспертов

Дмитрий Хлебников, консультант по управлению, эксперт в области стратегического развития:

«Необходимо понимать, что система сбалансированных показателей не может построить систему управления. Систему управления в первую очередь определяет стратегия развития, в основе которой три главных критерия:

1. Рост.
2. Доходность/продуктивность каждого сотрудника.
3. Стабильность.

В начале нужно концептуально понять, чем характеризуются каждый из трех критериев, и только затем заниматься оцифровкой показателей деятельности в привязке к стратегическим критериям.»

Кейс № 5. Консалтинговая компания. Привлечение потенциальных клиентов

Бизнес-контекст

Компания предоставляет комплекс консалтинговых услуг: бухгалтерское и налоговое сопровождение, управленческий учет, расчет заработной платы сотрудников, юридические услуги.

100% клиентов привлекаются в организацию непосредственно первым лицом компании, большая часть клиентов — организации европейские, но есть и российские компании, которые периодически выбывают с рынка.

В компании на протяжении полугода функционирует отдел маркетинга и PR, который за время существования не привлек ни одного потенциального клиента (лида).

Задача

Повысить эффективность привлечения потенциальных клиентов.

Решение от участников

Дмитрий Пинаев, генеральный директор, ГК «СТУ»:

«Практические советы:

1. В качестве источников лидов рассмотрите объявления организаций о найме бухгалтеров. Можно обращаться в эти компании и предлагать им свои услуги.
2. Есть также вариант «игры в долгую»: выступать в качестве экспертов в рамках курсов по бухгалтерскому учету, программам повышения квалификации, MBA. Это позволит компании налаживать связи и контакты, привлекать через образовательные программы новых потенциальных клиентов. Желательно выбирать более взрослую аудиторию, представители которой в скором времени пополнят ряды потенциальных заказчиков ваших услуг.»

Решение от экспертов

Дмитрий Хлебников, консультант по управлению, эксперт в области стратегического развития:

«Компании важно продолжать активно развивать социальные сети, несмотря на низкий приход лидов, поскольку активность в сети позволяет продвигать имидж экспертов организации. Не стоит концентрироваться на продвижении услуг, необходимо сделать упор на продвижение первого лица и его экспертности, знаний, поскольку почти 100% клиентов сейчас приходят именно от него.»

Февраль 2021 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Трансформация строительно-инвестиционного холдинга «Автобан»

Агрохолдинг на пути в XXII век: практика внедрения процессного подхода к управлению

Через тернии к звездам

Внедрение Business Studio 6: создание системных справочников. Часть Il