4Д-модель деятельности организации, унифицированная по критерию «цена-качество»

Дмитрий Могилко

К. т. н.

Бизнес-архитектор

Эксперт-консультант ВЭШ СПГЭУ

Асессор по модели EFQM

Партнёр ГК «Современные технологии управления» (г. Санкт-Петербург)

A. Задача планирования улучшения деятельности организации на основе стра-тегии позиционирования продукции по критерию «цена-качество»

Задача планирования улучшений деятельности организации (относительно перспектив стратегической карты целей) может быть сформулирована следующим образом:

В приведенной постановке задачи предполагается, что маркетинговая стратегия определяет «замысел» (идею, концепцию) решения задачи стратегического плани-рования улучшений, при этом решающими факторами являются выбор целевого сегмента и конкурентное позиционирование продукции с целью обеспечения отлич-ного от других положения продукции на рынке и в сознании целевых потребителей. Важнейшим фактором при выборе (альтернативной) позиции на рынке и сегмента потребителей является соотношение «цена-качество» продукции.

«Решение» сформулированной задачи стратегического планирования улучше-ний заключается в «каскадировании» целевых требований позиционирования про-дукции по «цене-качеству» на операционный уровень.

Для этих целей может быть использована логика «развертывания функции ка-чества» (Quality Function Deployment, QFD), используемая при проектировании и разработке продукции. QFD-подход осуществляет «перевод» потребительских свойств продукции в технические характеристики с помощью матричных диаграмм - «домиков качества» (рис.1) [1].

Рис. 1. Домик качества

Поскольку качество продукции обусловлено качеством процессов, поэтому по аналогии с QFD-подходом предлагается осуществить «проекцию» на процессы Клю-чевых Факторов Успеха (КФУ) [2], связанных со стратегией позиционирования про-дукции по «цене-качеству».

В общем случае, сеть процессов организации может быть представлена ориен-тированным графом (например, рис.2), включающим следующие вершины:

• процессы управления (№ 1-5);
• основные процессы (№ 6-10);
• обеспечивающие процессы (№ 11-17).

Рис.2. Сеть процессов организации

Согласно Теории ограничений (ТОС) система может быть представлена цепью, тогда ее прочность определяется прочностью ее «слабого звена» - системного огра-ничения [3]. По аналогии с ТОС для определения требований по «цене-качеству» целесообразно сеть процессов организации представить в виде «звеньев цепи» по-тока создания ценности. При этом, с учетом переноса (косвенных) затрат процессы управления и обеспечения целесообразно декомпозировать в соответствующие «звенья цепи» (на рисунке 3 целая часть кода процесса указывает процесс-источник, доля стоимости которого переносится на процесс-потребитель, указанный в дроб-ной части кода процесса).

Рис.3. Поток создания ценности

Для пояснения логики определения требований по «цене-качеству» цепочку ценности (ЦЦ) можно представить (по аналогии с электрической схемой) в упро-щенном виде (рис.4), при этом требования (стратегия) по позиционированию про-дукции определяют КФУ, которые поступают на процессы управления и далее «пре-образуются» в требования к процессам и ресурсам (рис.5).

Рис.4. Упрощенное представление цепочки ценности

Рис.5. Проекция стратегии позиционирования на КФУ, процессы и ресурсы

Логика проекции стратегии позиционирования на операционный уровень может быть образно представлена с помощью «передаточного механизма» (рис.6), реали-зующего следующий алгоритм процессного взаимодействия:

1. «Маркетинг стратегический» на основе анализа конъюнктуры рынка опреде-ляет множество (альтернативных) стратегий конкурентного позиционирова-ния (вида) продукции по критерию «цена-качество», при этом для каждой стратегии оценивается ожидаемая доходность;
2. «Управление рисками» на основе анализа внешней и внутренней среды для каждой стратегии позиционирования оценивает уровень риска (или вероят-ности успешной реализации);
3. «Управление качеством» на основе выбранной стратегии позиционирования определяет требования по качеству продукции, процессов и ресурсов;
4. «Управление стоимостью» на основе выбранной стратегии позиционирова-ния определяет требования по стоимости продукции, процессов и ресурсов;
5. Улучшения параметров продукции, процессов и ресурсов достигаются в рам-ках реализации соответствующих проектов развития (инвестиций в активы).

Рис.6. Проекция стратегии позиционирования на операционный уровень

B. Детерминированный факторный анализ хозяйственной деятельности

Для анализа эффективности использования ресурсов и результатов деятельно-сти организации удобно использовать экономико-математические (факторные) мо-дели.

Основными факторами, определяющими цену товара, являются издержки про-изводства и полезность [4]. Поскольку качество потребительских свойств товара обусловлено качеством процессов его производства и реализации, то можно пред-положить наличие взаимосвязи между качеством процессов и полезностью товара. С экономической точки зрения, в составе цены товара себестоимость обусловлена издержками производства, а наценка – уровнем качества потребительских свойств. Данное предположение графически представлено на рисунке 7, при этом цена обу-словлена 3-мя факторами:

• стоимостью покупного сырья и материалов;
• стоимостью процессов ЦЦ (расходами на персонал и использование активов);
• наценкой (полезностью) продукта (качеством реализации процессов ЦЦ).

Рис.7. Составляющие цены товара

По аналогии с коэффициентом добавленной стоимости [5], для оценки добав-ленной ценности может быть использован следующий показатель (1):

(1)

Для оценки экономической эффективности управленческих решений в ТОС предлагается использовать простые критерии на основе следующих показателей [3]:

• Генерируемый доход (Throughput, Т);
• Вложения (Inventory/Investment, I);
• Операционные расходы (Operating Expense, OE).

На основе указанных показателей рассчитываются показатели экономической эффективности деятельности организации:

• Чистая прибыль (Net Profit) = T – OE;
• Рентабельность инвестиций (Return On Investment) = (T – OE) / I.

Экономическую эффективность управленческих решений предлагается оцени-вать на основе изменений (в базовом и отчетном периодах, т.е. до и после принятия решений) показателей прибыли и рентабельности следующим образом:

• если прибыль имеет положительный прирост (∆NP = ∆T - ∆OE), то решение эффективно;
• если рентабельность инвестиций имеет положительный прирост (∆ROI = ∆NP / ∆I), то решение эффективно и лучшее из них то, которое имеет максималь-ное значение показателя.

За основу факторной модели деятельности предлагается взять показатель «Рентабельность активов» (2), показывающий какую величину прибыли приносит 1 рубль, вложенный (инвестированный) в активы организации:

(2)

где:

РА – рентабельность активов;

П – прибыль от продаж (операционная);

А – средняя стоимость активов.

Данный показатель имеет определенную аналогию с критерием эффективности ТОС, при этом числитель соответствует приросту прибыли, а знаменатель - приро-сту стоимости активов в объеме инвестиций.

В качестве объектов инвестиций для улучшения деятельности организации предлагается рассмотреть следующие «активы»:

• Человеческие ресурсы в составе производственных, сбытовых, управленче-ских и обеспечивающих подразделений (субъекты труда);
• Здания и сооружения («пассивные» средства создания условий труда);
• Машины и оборудование («активные» средства преобразования предметов труда);
• ИТ-инфраструктура (средства автоматизации труда);
• Нематериальные активы (стандартизованные знания по организации труда).

Для проведения факторного анализа числитель и знаменатель формулы (2) можно разложить на составляющие факторы (3):

(3)

где:

ВР – выручка от реализации всей продукции;

СС – себестоимость всей реализованной продукции (полная);

ОР – объем реализованной (количество единиц) продукции;

СЕ – себестоимость единицы продукции;

НЦ – наценка в составе цены за единицу продукции;

СМ – расходы на сырье и материалы (в составе реализованной продукции);

ПР – производственные расходы, включая: оплату труду и отчисления в со-циальные фонды персонала производственных подразделений, амор-тизационные отчисления на восстановление производственной ин-фраструктуры, расходы на содержание, эксплуатацию и ремонт произ-водственной инфраструктуры, прочие производственные расходы;

КР – коммерческие расходы, включая: расходы на рекламу и маркетинговые исследования, оплату труду и отчисления в социальные фонды персо-нала подразделений сбыта, амортизационные отчисления на восста-новление торговой инфраструктуры, расходы на содержание, эксплуа-тацию и ремонт торговой инфраструктуры, прочие торговые расходы;

УР – управленческие расходы, включая: оплату труду и отчисления в соци-альные фонды персонала управленческих и обеспечивающих подраз-делений, амортизационные отчисления на восстановление общехозяй-ственной инфраструктуры, расходы на содержание, эксплуатацию и ремонт общехозяйственной инфраструктуры, прочие управленческие расходы;

ЗСМ – стоимость запасов сырья и материалов на складах;

ЗС – средняя стоимость зданий и сооружений;

МО – средняя стоимость машин и оборудования;

ИТ – средняя стоимость ИТ-инфраструктуры;

НМА – средняя стоимость нематериальных активов.

Далее приводится расчетный пример анализа многофакторной модели с ис-пользованием метода цепных подстановок [6].

Дано: значения (факторов) экономических показателей деятельности организации в базисном и отчетном периоде (таблица 2), при этом увеличение стоимости ак-тивов и соответствующих расходов в отчетном периоде обусловлены инве-стициями (в запасы сырья и материалов, производственное оборудование, ИТ-инфраструктуру, обучение и мотивацию персонала, стандартизацию про-цессов), при этом (с целью упрощения расчетов) изменение остаточной стои-мости активов и амортизационных отчислений не учитывается.

Найти: влияние факторов на значение Рентабельности активов с учетом инвестиций.

Решение: рассчитанные значения результативного показателя для различных подстановок факторов.

Результат: оценка эффективности управленческого решения по инвестициям в улучшение деятельности организации на основе критериев ТОС (таблица 4).

Выводы: рассчитанные показатели ТОС (строки 5 и 6 таблицы 4) свидетельствуют об эффективности принятого управленческого решения об (объектах) инве-стициях в улучшение деятельности организации.

C. Применение системы бизнес-моделирования «Business Studio»

Для экономического моделирования деятельности организации (унифициро-ванной по критерию «цена-качество») предлагается использовать возможности си-стемы бизнес-моделирования «Business Studio».

С этой целью необходимо осуществить следующие действия:

1. В разделе «Процессы» («Деятельность») навигатора системы создать модель организации, включающей 4 вида деятельности (рис.8):

• Управляющая: бизнес-планирование и организационное обеспечение вза-имодействия всех видов деятельности;
• Инвестиционная: создание новых интеллектуальных (знаний) и инфра-структурных (средств труда) активов для устойчивого развития организа-ции;
• Основная: создание и реализация продукции организации;
• Обеспечивающая: ресурсное (трудовое, информационное, инфраструктур-ное, финансовое) обеспечение всех видов деятельности.

Рис.8. Виды деятельности организации

2. В операционной структуре каждого процесса для унификации управления по критерию «цена-качество» предусмотреть следующие операции (рис.9):

• Актуализация требований и плановых значений параметров процесса;
• Мониторинг и оценка фактических значений параметров процесса и его продукта, инициация корректирующих действий и улучшений процесса.

Рис.9. Унифицированная операционная структура процесса

3. В составе процесса «Управление качеством» для операции «Планирование качества» предусмотреть выход «Требования и критерии соответствия каче-ства (плановые значения показателей качества)» (рис.10).

Рис.10. Требования и критерии соответствия качества процессов

4. В составе процесса «Управление стоимостью (бюджетирование)» для опера-ции «Формирование бюджета доходов и расходов» предусмотреть выход «Требования и критерии соответствия стоимости (плановые значения пока-зателей стоимости)» (рис.11).

Рис.11. Требования и критерии соответствия стоимости процессов

5. В разделе «Бюджетное управление» навигатора системы в составе Бюджета доходов и расходов создать элементы, содержащие сведения о финансовых результатах деятельности организации, при этом в свойствах каждого эле-мента на вкладке «Статьи бюджета» добавить строки с указанием значений показателей в базовом и отчетном периодах (рис.12):

•  в поле «Код» указать значение (доходов или расходов) по статье бюджета;
•  в поле «Название» указать наименование статьи бюджета;
•  в поле «Комментарий» указать значение временного периода (год).

Рис.12. Сведения о финансовых результатах в бюджете доходов и расходов

Для автоматизированного факторного анализа экономической деятельности ор-ганизации целесообразно воспользоваться средствами OLE-автоматизации [7], при этом автоматически построенный Excel-отчет включает следующие разделы:

• Лист «Звенья ЦЦ процессы», включающий (рис.13):
  • сведения о процессах управления и их (иерархических «причинно-следственных») взаимосвязях между собой и с ЦЦ;
  • сведения о процессах обеспечения и их (иерархических «причинно-следственных») взаимосвязях между собой и с ЦЦ.

Рис.13. Звенья цепочки создания ценности (процессы)

• Лист «АХД» (анализ хозяйственной деятельности), включающий (рис.14):
  • сведения о значениях экономических показателях (факторов) в базовом и от-четном периодах;
  • влияние факторов на результативный показатель (рентабельность активов);
  • изменения результативного показателя в ходе цепной подстановки (замены ба-зовых на отчетные значения) факторов.

Рис.14. Экономический факторный анализ деятельности организации

Вывод: предложенный подход позволяет определить и оценить эффективность инвестиций в области улучшения («критические» процессы и ресурсы) для достижения конкурентного преимущества организации на основе позиционирования продукции по критерию «цена-качество», а применение системы «Business Studio» помогает осуществить системный и экономический анализ деятельности организации.

Ссылки:

1. Пономарев С.В., Мищенко С.В., Белобрагин В.Я., Самородов В.А., Герасимов Б.И., Трофимов А.В., Пахомова С.А., Пономарева О.С. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. – М: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 248 с.
2. Рамперсад К. Хьюберд. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя ценность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 352 с.
3. Детмер У. Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых ре-зультатов предприятия. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 330 с.
4. Есипов В.Е. Цены и ценообразование. - СПб: Питер, 2000. – 464 с.
5. Усик Н.И. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности пред-приятия. – СПб.: Изд.СПбГУНиПТ, 2009. – 110 с.
6. Вовк С.П. Модели детерминированного факторного анализа в экономике. - Та-ганрог: Изд. ТРТУ, 2004. – 75 с.
7. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Работа с Business Studio через OLE»:

Май 2023 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Бизнес-аналитик и Процессный офис: как лучше организовать работу

Аудит и доработка бизнес-архитектуры организации в системе Business Studio

Бизнес: «жесткость» vs. «гибкость»?

Эволюция процессного управления в «ПСБ»: от внедрения стандартов к построению цифрового двойника Банка