Здесь показаны различия между выбранной ревизией и текущей версией данной страницы.
ru:bsc:theory [2013/01/16 16:42] miroshnichenko [Особенности применения ССП] |
ru:bsc:theory [2014/04/24 17:53] (текущий) |
||
---|---|---|---|
Строка 3: | Строка 3: | ||
===== Особенности применения ССП ===== | ===== Особенности применения ССП ===== | ||
- | Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе. | + | Предположим, что целями некой компании являются увеличение прибыльности и увеличение капитализации. Понятно, что одна цель противоречит другой. Для определения оптимального баланса между этими целями эксперты должны принять решение, насколько надо увеличить прибыльность и насколько капитализацию, и зафиксировать это решение в виде двух значений показателей. Для достижения первой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Для достижения второй - вложить деньги в закупку нового оборудования и отладку нового процесса производства, то есть потратить больше на инвестиции. Сокращение затрат на одни статьи расхода и увеличение затрат на другие статьи напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе. |
- | Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях дает картину состояния предприятия в прошлом без учета динамики изменения этого состояния и возможности сделать прогноз на будущее. Поэтому требуются нефинансовые показатели, которые позволят оценить перспективы состояния предприятия в будущем. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей - сбалансированную систему показателей. | + | Кроме того, сосредоточение внимания только на финансовых показателях дает картину состояния предприятия в прошлом без учета динамики изменения этого состояния и возможности сделать прогноз на будущее. Поэтому требуются нефинансовые показатели, которые позволят оценить перспективы состояния предприятия в будущем. Следовательно необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей - сбалансированную систему показателей. |
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также: | Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также: | ||
Строка 14: | Строка 14: | ||
*помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. | *помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. | ||
- | Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (//Рис.1//): | + | Таким образом любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (Рис. 1): |
- | *финансы; | + | *Финансы; |
- | *клиенты; | + | *Клиенты; |
- | *внутренние бизнес-процессы; | + | *Внутренние бизнес-процессы; |
- | *обучение и развитие. | + | *Обучение и развитие. |
+ | |||
+ | [{{ ru/bsc/theory/theory_1.png?nolink |Рисунок 1. Перспективы сбалансированной системы показателей}}] | ||
Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Например, финансовые цели включают в себя определение баланса между противоречащими друг другу требованиями собственников: увеличить капитализацию предприятия и увеличить доходность предприятия. Та часть стратегии, которая посвящена клиентам, определяет сегменты рынка, в которых предприятие намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Здесь решается вопрос о балансе противоречащих требований к продукту: Цена - Качество. | Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Например, финансовые цели включают в себя определение баланса между противоречащими друг другу требованиями собственников: увеличить капитализацию предприятия и увеличить доходность предприятия. Та часть стратегии, которая посвящена клиентам, определяет сегменты рынка, в которых предприятие намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Здесь решается вопрос о балансе противоречащих требований к продукту: Цена - Качество. | ||
- | Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. Треугольник противоречий: Быстро-Дешево-Качественно. ССП отражает найденный экспертами оптимальный баланс между этими противоречиями в виде формулировки сбалансированных показателей. Также как уравновешиваются чаши весов, так уравновешиваются показатели целей. | + | Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. Треугольник противоречий: Быстро-Дешево-Качественно. ССП отражает найденный экспертами оптимальный баланс между этими противоречиями в виде формулировки сбалансированных показателей. Так же как уравновешиваются чаши весов, так уравновешиваются показатели целей. |
- | Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы, если предприятие не находится в стадии завершения своей деятельности. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам. Однако, затраты на обучение должны окупиться результатом. Поэтому должен быть найден баланс между затратами на обучение и полученным от этого эффектом. | + | Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы, если предприятие не находится в стадии завершения своей деятельности. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам. Однако затраты на обучение должны окупиться результатом. Поэтому должен быть найден баланс между затратами на обучение и полученным от этого эффектом. |
- | + | ||
- | [{{ ru/bsc/theory/theory_1.png?nolink |Рисунок 1. Перспективы сбалансированной системы показателей}}] | + | |
- | Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает учет баланса между противоречащими друг другу целями: (Быстро-Дешево-Качественно, или Увеличить прибыль-Увеличить капитализацию). Надо понимать, что успех в достижении целей обеспечивается благодаря реализации сбалансированной стратегии. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании. | + | Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово "сбалансированный" (Balanced) в названии методологии означает учет баланса между противоречащими друг другу целями: ("Быстро-Дешево-Качественно" или "Увеличить прибыль-Увеличить капитализацию"). Кроме того, учитывается баланс между значимостью финансовых и нефинансовых показателей. То есть мы не можем инвестировать весь имеющийся бюджет в программы по увеличению клиентской базы, финансируя обучение персонала по остаточному принципу. Успех в достижении целей обеспечивается благодаря реализации сбалансированной стратегии. Далее ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании. |
От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. | От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. | ||
Строка 57: | Строка 57: | ||
Интеграция ССП в СМК позволяет: | Интеграция ССП в СМК позволяет: | ||
- | *перейти от стратегии к совокупности бизнес-процессов, требующих внимания, и обоснованно применить к этим процессам всю мощь методов улучшения деятельности; | + | *Перейти от стратегии к совокупности бизнес-процессов, требующих внимания, и обоснованно применить к этим процессам всю мощь методов улучшения деятельности. |
- | *связать политику в области качества со стратегией; | + | *Связать политику в области качества со стратегией. |
- | *определить причинно-следственную совокупность целей в области качества для процессов и показатели выполнения этих целей; | + | *Определить причинно-следственную совокупность целей в области качества для процессов и показатели выполнения этих целей. |
- | *определить мероприятия, ресурсы, сроки и ответственность, необходимые для реализации установленных целей. | + | *Определить мероприятия, ресурсы, сроки и ответственность, необходимые для реализации установленных целей. |
==== Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника ==== | ==== Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника ==== | ||
Строка 82: | Строка 82: | ||
==== Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента ==== | ==== Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента ==== | ||
- | При разработке ССП для отдельного подразделения компании, достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы. | + | При разработке ССП для отдельного подразделения компании достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более, что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы. |
==== Трудность оценки важности ключевых показателей ==== | ==== Трудность оценки важности ключевых показателей ==== | ||
- | Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе. | + | Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе. (Не путать с системой СМК, где могут быть сотни показателей). |
+ | |||
+ | |||
+ | [<contextnavigator>] |