Определение ролевых функций управления процессом

Дмитрий Могилко

К. т. н.

Бизнес-архитектор

Эксперт-консультант ВЭШ СПГЭУ

Асессор по модели EFQM

Партнёр ГК «Современные технологии управления» (г. Санкт-Петербург)

В развитии Системы управления бизнес-процессами (СУБП) можно выделить 3 основные стадии (рис. 1):

• «Организация», целью которой является повышение согласованности действий участников бизнес-процессов на основе регламентации (правил) взаимодействия и стандартизации (требований) материальных и информационных потоков;
• «Автоматизация», целью которой является снижение трудоемкости выполнения рутинных операций и повышение темпа выполнения работ на основе программного предписания унифицированных действий;
• «Контроллинг и мотивация», целью которой является повышение качества выполнения задач на основе мониторинга параметров процесса, своевременного анализа причин и предупреждения рисков их отклонения от целевых норм, а также повышение качества на основе формирования мотивационной обратной связи и повышения удовлетворенности участников и потребителей результатов бизнес-процесса.

Рис. 1. Стадии развития СУБП

По мнению Автора, стадия «Контроллинг и мотивация» развития СУБП является своебразной «точкой безубыточности» инвестиций в СУБП и приносит более 50% бизнес-эффекта от внедрения СУБП. В то же время «организационная» стадия развития СУБП является «фундаментом» для «развертывания» процессного подхода управления, который в соответствии с определениями [1, 2, 3] основан на применении в организации системы процессов, включая их:

• идентификацию (определение процессов как деятельности, использующей ресурсы и управляемой с целью преобразования входов в выходы);
• взаимодействие;
• менеджмент.

Для идентификации процессов верхнего уровня декомпозиции и их взаимосвязей может быть использована методология функционального моделирования (IDEF0-модель уровня А0, описывающая деятельность организации) [4]. При этом последовательность идентификации процессов и их взаимосвязей начинается с определения бизнес-фунций и соответствующих процессов их выполнения, после чего осуществляется декомпозиция и «сборка» сквозных бизнес-процессов, ключевым из которых является операционная цепочка ценности (отражающая поток создания ценности для потребителя [5]).

Основными функциями общего менеджмента являются:

1. Планирование (включая целеполагание и потребности в ресурсах).
2. Организация (определение порядка выполнения и правил взаимодействия).
3. Контроль (план-факт анализ результатов и причин отклонений).
4. Мотивация (на достижение личных и организационных целей).
5. Координация (взаимодействия на основе требований и приоритетов).

Функции общего менеджмента применительно к графической IDEF0-модели процесса могут иметь следующую интерпретацию (рис. 2):

• «Управление» процессом осуществляется на основе бизнес-целей, планов и требований по качеству (потребителей);
• «Преобразование» входов в выходы процесса осуществляются на основе согласованных правил и определенным способом;
• «Выход» процесса контролируется на соответствие бизнес-целям (включая ресурсную себестоимость) и требованиям по качеству;
• «Механизм»: владельцы ресурсов и исполнители процесса мотивируются на достижение целей и выполнение требований по качеству;
• «Вход»: входные информационные и материальные потоки координируются с поставщиками по уровню количественной нагрузки и требованиям по качеству.

Рис. 2. IDEF0-модель процесса и функций менеджмента

Важно отметить, что составляющая «менеджмент» является определяющей в процессном подходе управления, поскольку именно она обеспечивает «контроллинг» (измерение, анализ и улучшение процессов) и «мотивацию» участников (культуру вовлеченности, ответственности, инициативности в развитии деятельности организации). Свидетельством тому является очень распространенная ситуация внедрения процессного подхода управления, когда:

• много чего «нарисовано» (регламентировано);
• что-то «автоматизировано»,

Причина описанной ситуации во многом обусловлена несформированной ролью «Владельца процесса» по следующим составляющим:

• «Владелец» не знает, что он является Владельцем процесса;
• «Владелец» знает, но не понимает своих полномочий и ответственности;
• «Владелец» знает и понимает («догадывается»), но не заинтересован выполнять дополнительные ролевые функции и нести ответственность.

Таким образом, при внедрении процессного подхода управления  важно полноценно определить и совершенствовать 2 составляющие:

• «объект управления» (процессная модель деятельности);
• «субъект управления» (функции ролевых участников).

Применительно к менеджменту процессов используется PDCA-цикл, включающий этапы управления [2] (рис. 3):

• планирование — разработка целей системы и ее процессов, а также определение ресурсов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации, определение и рассмотрение рисков и возможностей;
• выполнение — выполнение того, что было запланировано;
• проверка (измерение и анализ) — мониторинг и измерение процессов, продукции и услуг в сравнении с политикой, целями, требованиями и запланированными действиями и сообщение о результатах;
• улучшение — принятие мер по улучшению результатов деятельности в той степени, насколько это необходимо.

Рис. 3. PDCA-цикл управления

Для осуществления менеджмента процессов в [6] рекомендованы следующие ролевые участники и их функции:

• Владелец процесса (определение и проектирование процесса, осуществление мониторинга эффективности и выработка корректирующих действий);
• Процессный лидер (выработка концепции и стратегии управления процессами, установление целевых показателей эффективности в соответствии со стратегическими целями, контроль соблюдения стратегических приоритетов при изменении процессов);
• Администратор процесса (накопление знаний и опыта в рамках функциональной области реализации процесса, структурирование и описание ролей, описание и поддержка процедур операционного уровня);
• Процессный аналитик (проектирование процесса под руководством Владельца на основе сведений от Экспертов предметных областей, ведение репозитария процессных моделей, анализ эффективности процесса, диагностика проблем и выработка предложений по совершенствованию процесса, обеспечение реализации изменений в процессе);
• Процессный методолог (описание и контроль принципов, методов и стандартов по управлению процессами; консультирование, наставничество и обучение процессному подходу управления);
• Менеджер процесса (измерение, анализ и повышение результативности, эффективности и качества процесса; снабжение процесса необходимыми ресурсами, приоритизация потребностей процесса, координация выполнения задач и выделения ресурсов, внедрение изменений процесса);
• Проектировщик процесса (проектирование новых и трансформация существующих процессов в соответствии с целями и политиками бизнеса);
• Процессный (бизнес-) архитектор (разработка бизнес-архитектуры предприятия, включая цепочки создания ценности; разработка и ведение репозитария референтных моделей и стандартов по продукции, процессам, структуре организации; разработка показателей эффективности);
• Системный (бизнес-) аналитик (анализ бизнес-потребностей в информации и технологиях);
• Эксперт предметной области (применение знаний предметной области при проектировании процессов, подтверждение правильности моделей бизнес-процессов и предложений по изменениям).

Однако, с учетом указанных выше сложностей и рисков внедрения процессного подхода управления, «общий» характер формулировок приведенных выше ролевых функций является недостаточным для оценки компетенций и уровня зрелости процессного подхода управления.

С целью развития (полноты и детализации) ролевых функций Автором был проведен анализ (требований и рекомендаций) стандартов в области качества, результат которого представлен в таблице 1. При этом в качестве основных участников реализации функций управления процессом представлены:

• Владелец процесса — все этапы PDCA-цикла управления процессом;
• Бизнес-аналитик — преобладающее участие в управлении на этапах «Планирование» и «Улучшение»;
• Аудитор качества — преобладающее участие в управлении на этапе «Контроль».

В таблице 1 используются следующие условные обозначения ролей:

• «В» — Владелец процесса;
• «А» — Бизнес-аналитик;
• «К» — Аудитор качества.

Таблица 1. Ролевые функции управления процессом

Важной вехой внедрения процессного подхода управления является издание Приказа о назначении Владельцев процессов, включающего следующие составляющие (процессного подхода) в «распорядительной» части документа:

• Реестр процессов, их результаты и Владельцы (идентификация);
• IDEF0-модель деятельности предприятия (взаимодействие);
• Ролевые функции Владельца процесса (менеджмент).

При этом в состав ролевых функций управления (с учетом текущего и целевого уровня зрелости) целесообразно выбрать из приведенного в таблице 1 перечня 20% наиболее значимых (по принципу Парето).

Для получения примера заполненного Шаблона документа «Приказ о назначении Владельцев процессов» для производственно-сбытового предприятия необходимо заполнить форму обратной связи на сайте Автора [7].

Источники информации

1. ИСО 9004–2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
2. ГОСТ Р ИСО 9001–2015: «Системы менеджмента качества. Требования».
3. ISO/TS 176/SC 2/N 544R3: «Руководство по компетенции и применению процессного подхода для систем менеджмента».
4.  50.1.028–2001: «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования».
5. ГОСТ Р 56404–2015: «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента».
6. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 — М.: Альпина Паблишер, 2016 — 480 с.
7. https://bpmstart.bitrix24.site/

Февраль 2018 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Карточка бизнес-процесса — инструмент руководителя

Стандартизация бизнес-процессов: уровни развития системы

MF action improvement: сбрасываем лишнее